ZULFIKAR MM UNRI

Menumbuhkan Kreativitas di Tempat Kerja

2008-01-21T09:22:00.000+07:00

Menumbuhkan Kreativitas di Tempat Kerja
oleh : Johanes Papu

Anda mungkin sependapat dengan saya bahwa Garin Nugroho, sutradara penuh bakat yang telah meraih berbagai penghargaan di dalam maupun luar negeri, adalah seseorang yang sangat kreatif. Kreativitas beliau dapat terlihat dari karya-karyanya yang cenderung lain dari pada yang biasanya. Ditengah-tengah suasana dunia perfilman dan sinetron Indonesia yang cenderung menonjolkan kemewahan & thema-thema yang jauh dari realitas (dunia mimpi), Garin mampu melahirkan film-film yang berkisah tentang realitas kehidupan dan dapat dilihat dalam kehidupan sehari-hari. Lebih dari itu, Garin dapat memadukan antara kemampuan mengexplorasi berbagai realitas yang ada ke dunia film/sinetron dengan prinsip-prinsip seni. Sehingga hal-hal yang sederhana menjadi menarik dan penting, meskipun di Indonesia belum banyak orang yang memahami hal itu.

Pertanyaan kita adalah bagaimana seseorang bisa begitu kreatif sementara yang lainnya tidak. Apakah kreativitas dapat dipelajari? Jika ya, bagaimana menumbuhkan kreativitas di tempat kerja?

Menurut para ahli, seseorang yang kreatif selalu melihat segala sesuatu dengan cara berbeda dan baru, dan biasanya tidak dilihat oleh orang lain. Orang yang kreatif, pada umumnya mengetahui permasalahan dengan sangat baik dan disiplin, biasanya dapat melakukan sesuatu yang menyimpang dari cara-cara tradisional. Proses kreativitas melibatkan adanya ide-ide baru, berguna, dan tidak terduga tetapi dapat diimplementasikan.

Tahap-Tahap Kreativitas

Secara umum tahapan kreativitas dapat dibagi dalam 4 tahap: Exploring, Inventing, Choosing dan Implementing.

Exploring. Pada tahap ini pekerja atau businessman mengidentifikasi hal-hal apa saja yang ingin dilakukan dalam kondisi yang ada saat ini. Sekali mereka mendapatkan jawaban dari pertanyaan tersebut maka proses kreativitas sudah dimulai.Hal penting yang harus diperhatikan pada saat ini adalah menciptakan iklim yang menunjang proses berpikir kreatif

Inventing. Pada tahap ini, sangat penting bagi perusahaan untuk melihat atau mereview berbagai alat, teknik dan metode yang telah dimiliki yang mungkin dapat membantu dalam menghilangkan cara berpikir yang traditional.

Choosing. Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasi dan memilih ide-ide yang paling mungkin untuk dilaksanakan.

Implementing. Tahap akhir untuk dapat disebut kreatif adalah bagaimana membuat suatu ide dapat diimplementasikan. Seseorang bisa saja memiliki ide cemerlang, tetapi jika ide tersebut tidak dapat diimplementasikan, maka hal itu menjadi sia-sia saja. Sama saja dengan syair lagu "layu sebelum berkembang".

Model Kreativitas

Menurut Charles Prather, dalam bukunya Blueprint for Innovation, gaya atau model kreativitas seseorang bersifat menetap. Prather membagi 2 gaya kreativitas:

Adaptive Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung menggunakan kreativitas untuk menyempurnakan system dimana mereka bekerja. Hal-hal yang terlihat pada orang yang memiliki gaya ini adalah bahwa mereka akan berusaha sebaik mungkin untuk membuat system menjadi lebih baik, lebih cepat, lebih murah dan efisien. Apa yang mereka lakukan akan dapat dilihat hasilnya secara cepat. Oleh karena itu mereka lebih sering mendapat penghargaan.

Innovative Problem Solving. Orang-orang yang memiliki gaya ini dalam bekerja cenderung untuk menantang dan mengubah sistem yang sudah ada. Mereka dapat disebut sebagai "agent of change" karena lebih memfokuskan pada penemuan sistem baru daripada menyempurnakan yang sudah ada. Dalam perusahaan mereka dapat dilihat pada bagian-bagian yang melakukan riset, penciptaan produk baru, mengantisipasi kebutuhan pelanggan tanpa diminta, dan orang-orang yang menjaga kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang.

Hambatan untuk Berpikir Kreatif

Meskipun kreativitas dan inovasi sangat dihargai di banyak perusahaan, namun hal tersebut tidak selalu dikomunikasi kepada para pegawainya. Perusahaan bahkan seringkali tidak memberikan ruang gerak bagi para pekerjanya untuk berkreasi dan berinovasi. Banyak perusahaan di Indonesia merupakan contoh dimana ide-ide kreatif hanya berakhir diruang-ruang rapat semata.

Hambatan lain yang mengganggu kreativitas adalah jika pekerjaan yang kita jalani tidak sesuai dengan minat dan bakat yang kita miliki. Selain itu gaya kreativitas yang dimiliki tidak "match" dengan tuntutan pekerjaan sehari-hari. Contoh: gaya kreativitas Anda adalah sebagai "agent of change" tetapi pekerjaan Anda lebih bersifat rutin, mekanistik dan menuntut anda untuk melakukannya sesuai dengan aturan atau prosedur yang sudah baku.

Hambatan lain datang dari unsur psikologis. Untuk menjadi kreatif seseorang harus berani untuk dinilai aneh oleh orang lain. Lihat saja para penemu dan seniman-seniman besar yang pada saat menciptakan karyanya seringkali dianggap "gila". Nah, karena itu tidak semua pegawai siap untuk berbeda pendapat/ide dengan orang lain meskipun ide tersebut kemudian terbukti benar. Pola pendidikan kita yang kurang mendorong adanya variasi atau perbedaan pendapat juga sangat mendukung kurangnya kreativitas pegawai.

Menumbuhkan Kreativitas

Pada dasarnya kreativitas dapat terjadi di semua bentuk organisasi atau perusahaan sejauh organisasi tersebut menghargai atau mendorong individu-individu untuk berkreasi. Jika tidak, maka individu yang kreatif akan menjadi frustrasi dan selanjutnya terjebak dengan rutinitas yang ada.

Berdasarkan hasil penelitian, untuk menciptakan kreativitas dibutuhkan lingkungan kerja kondusif yang menyenangkan (fun), penuh rasa humor, spontan, dan memberi ruang bagi individu untuk melakukan berbagai permainan atau percobaan. Membentuk lingkungan yang kondusif seperti itu sangatlah tidak mudah bagi sebuah organisasi. Mendorong kreativitas dalam dunia kerja menuntut iklim yang permissif terhadap existensi individualitas dan penerimaan terhadap rasa humor, disamping tetap memegang teguh rasa hormat, kepercayaan dan komitment sebagai norma yang berlaku.

Salah satu cara terbaik untuk mendorong kreativitas dan inovasi dalam sebuah perusahaan adalah dengan cara mengukur sejauhmana hal tersebut telah dilakukan. Perusahaan dianjurkan untuk memasukkan unsur kreativitas dan inovasi ke dalam proses evaluasi kerja. Sebagai contoh: masukan unsur penilaian tentang berapa banyak ide dari seseorang atau kelompok (teamwork) yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan. Jika hal ini terkomunikasi dengan baik maka setiap individu akan berusaha untuk memberikan ide secara konstruktif.

Penempatan pegawai dengan konsep the right people with the right job juga merupakan cara yang tepat untuk menstimulasi munculnya kreativitas dan inovasi. Hal ini karena penempatan pegawai pada posisi yang tepat akan mengurangi supervisi sehingga memberikan otonomi bagi individu dalam menyelesaikan masalah-masalah pekerjaannya.

Root-Bernstein, salah seorang penulis buku Sparks of Genius, mengusulkan pentingnya pegawai untuk keluar dari cara kerja yang rutin sehingga dapat melihat masalah pekerjaan dengan cara yang baru. Salah satu cara untuk mewujudkan hal tersebut menurut Bernstein perlu dilakukan brainstorming secara regular. Dengan melakukan brainstorming pegawai diharapkan dapat memberikan ide dan solusi yang baru. Selamat mencoba.(jp)

Apa Sebenarnya NLP

2007-10-18T11:10:00.000+07:00

Apa Sebenarnya NLP
Oleh : Zulfikar

NLP atau disebut dengan (Neuro Linguistic Programming) saat ini sedang menjadi trend pengembangan SDM di Indonesia. Beberapa sumber menyatakan mempelajari NLP mirip dengan mempelajari manual otak manusia, terkadang disebut sebagai “people skill technology”, atau disebut juga “psychology of excellence”. Intinya adalah mengetahui bagaimana cara kerja otak agar seseorang bisa menjadi tuan atasnya, bukan menjadi budaknya. Sedangkan para pengagas NLP sendiri merumuskan NLP sebagai “The study of subjective experience”.

Neuro merujuk pada otak / pikiran, bagaimana kita mengorganisasikan kehidupan mental kita. Linguistic adalah mengenai bahasa, bagaimana kita menggunakan bahasa untuk mencipta makna dan pengaruhnya pada kehidupan kita. Programming adalah mengenai urutan proses mental yang berpengaruh atas perilaku dalam mencapai tujuan tertentu, dan bagaimana melakukan modifikasi atas proses mental itu.

Sejarah dimulai ketika seorang ahli Mathematika / Computer Programming (Dr. Richard Bandler) dan seorang Profesor Linguistik (Dr. John Grinder) mempelajari keahlian sejumlah pakar dan terapis yang teramat sukses di bidangnya.

Bandler ingin menjawab sebuah pertanyaan mendasar: mengapa (dalam bidang yang sama) seseorang bisa sukses sementara yang lain tidak? Bandler dan Grinder dengan penelitian yang intens mereka kemudian membuahkan sebuah model perilaku sukses yang bisa ditransfer/ditiru oleh orang-orang yang tidak sukses.

Perilaku seseorang, dalam hal ini adalah perilaku sukses, sangat ditentukan oleh syaraf otaknya (neuro) dalam memogram diri (otak) atau mempersepsikan diri terhadap setiap stimulus dari luar. Dengan bantuan bahasa, otak mampu merumuskan setiap bentuk perilaku sukses. Dengan bahasa pula, otak akan membuat sebuah program perilaku sukses: dari soal sikap positif meniru atau menduplikasi, hingga tindakan nyata. Oleh karenanya disebut Neuro-lingusistic Programming. Contoh, bila Anda menerima stimulus dari luar –cerita seorang sukses misalnya—kemudian Anda tertarik dan otak Anda segera membuat program diri untuk menirunya, dan membuat sejumlah program-program sukses, maka yang demikian disebut neuro-linguistic programming (NLP).

Dengan kata lain, NLP adalah bicara soal bagaiman syaraf otak (neuro) membuat suatu program perilaku tertentu (modelling) yang disebut internal programming dan bagaimana program itu dapat ekspresikan dalam bentuk perilaku yang disebut behavioural success.

Aktifitas otak pada dasarnya adalah aktifitas mencatat, merekam dan mengolah seluruh informasi yang diterima dari lingkungannya melalui panca indra. Kehebatan otak adalah merekam apa saja yang kita dengar, lihat, dan rasakan baik secara sadar atu pun tidak sadar. Otak sadar Anda (maaf) saat ini sedang konsentrasi membaca artikel ini, tetapi tanpa disadari otak Anda (dalam waktu bersamaan) juga mencatat segala peristiwa di sekitar Anda (mungkin deru mobil bila Anda membaca di jalan, mungkin udara dingin bila Anda membaca di ruang ber-AC). Dengan demikian, tak terhingga jumlahnya berapa milyar informasi yang tercatat dan terekam sejak masih orok hingga saat ini di dalam pikiran Anda. Semua rekaman peristiwa itu tersimpan di otak bawah sadar (unconsiuous mind). Semua itu adalah potensi yang tak ternilai harganya.

Kekayaan yang tersimpan dalam otak itu tidak ada manfaatnya kalau sang otak sendiri tidak mau dan mampu membuat sebuah program perilaku sukses. Dasar kerja otak kita adalah menunggu sang pemiliknya (Anda sendiri) untuk membuatkan sebuah program yang menurut Anda dapat tercapai dan cocok (ekologis). Siapa yang menyuruh otak Anda? Tidak lain adalah “intinya” otak yakni otak spiritual (SQ). Maka dalam Islam di kenal dangan kata-kata “semua tergantung niatnya”.

NLP sebenarnya adalah membantu mereka yang menginginkan sebuah paket besar kehidupan yang disebut neurological programm agar apa yang tersimpan di dalam otak (neuro) bisa didayagunakan sedemikian rupa sehingga dirinya berkembang. Di sinilah letaknya, orang sukses dan belum sukses. Orang sukses sudah terbiasa memogram dirinya, sementara orang belum sukses tidak tahu bagaimana caranya. NLP diciptakan untuk membantu mereka yang ingin sukses.

Saat ini penggunaan NLP meluas dibebagai bidang. Diantaranya untuk pengembangan SDM, percepatan pembelajaran, bisnis, komunikasi efektif, dan hipnosis. Beberapa ahli NLP menganggap bahwa hipnis merupakan cara efektif untuk meogram ulang pikiran. Pengalaman menunjukkan mereka para pengguna NLP mampu mengembangkan dirinya sesuai dengan “apa yang tersimpan di dalam otaknya”.

Salah satu prinsip kerja NLP adalah, pikiran bukan benda mati yang tidak bisa didaur ulang; pikiran adalah sesuatu yang lentur, yang bisa dibentuk menurut pemiliknya. Asalkan, si pemilik setuju untuk itu. Dan hampir semua orang setuju untuk itu. Mana orangnya yang tidak ingin pikirannya sehat, positif dan sukses?
Inti NLP adalah teknik membuang hambatan mental (pikiran), membuang virus-virus negatif pikiran, dan merekayasa ulang pikiran itu agar si pemilik tidak terjebak dalam sistem berpikir yang salah. Orang bilang, jangan sampai kita terjebak dalan suatu jargon salah kaprah. NLP tidak lain, membantu kita untuk membuang salah kaprah menjadi “benar kaprah”. Mengutip pendapat Jennie S.Bev1 dalam situ Pembelajar Com (Posting 24 Oktober, 2005), tentang salah kaprah.
“Keyakinan yang bersumber dari sumber-sumber yang salah kaprah, namun telah membentuk kepribadian seseorang sedemikian dalamnya sehingga re-setting mind sudah merupakan sesuatu yang almost impossible. Sebagai contoh, mind set bahwa seorang istri adalah seorang ‘dependent’ alias ‘yang tergantung’ sudah merupakan konsep yang kadaluwarsa. Ketergantungan emosional (sebagaimana pasangan suami istri dan sahabat karib) bukanlah justifikasi yang benar untuk segala hal”.
Salah kaprah yang demikian seorang manusia yang kebetulan statusnya istri hanya akan samapai pada determinasi sebagai berikut: Manusia => Wanita => Istri => Ibu.Nasib wanita hanya sampai seorang ibu yang dependent pada suaminya.
Bila pandangan salah kaprah ini dirubah minsetnya, melalui NLP maka hasilnya menjadi lain, nasibnya jauh lebih baik: Manusia => Wanita => Berkarir => Berkarir di PT XYZ => Manager => Punya Uang.
NLP dengan demikian akan banyak bicara bagaimana merubah mind-set yang membelenggu diri seseorang. Pertama melalui pengenalan siapa dirinya, ingin menjadi apa, dan bagaimana memanfaatkan potensinya dan belenggu mental apa yang menghambatnya. Lalu dengan kesadarannya, ia mampu memprogram ulang pikiran yang keliru alias salah kaprah.

NLP lantas dipopulerkan oleh Anthony Robbins hingga meluas di USA dan seluruh dunia, belakangan Anthony Robbins membuat merek sendiri, yakni NAC (Neuro Associations Conditioning). Barisan pelopor NLP lantas mulai mengibarkan sayapnya merambah dataran aplikasi di luar terapi. Ilmu memodel ini dikembangluaskan untuk memodel berbagai keunggulan manusia; antara lain untuk memodel keunggulan dari orang yang berprestasi unggul di bidang komunikator, olahraga / atlit, leadership, sales, pengajar, bisnisman, karyawan, penyanyi, meditasi, dan berbagai orang sukses lainnya.
Modelling dalam NLP memungkinkan untuk mempelajari dan menduplikasi keahlian seseorang. Aplikasi modelling ini sungguh tak terbatas, nyaris bisa dikatakan “Bila ada seseorang pernah melakukan sesuatu hal, maka dengan modelling kita juga dapat menduplikasi agar bisa melakukannya juga”.
Melalui NLP kita bisa melakukan “coding” suatu perilaku unggul manusia dan memetakannya dalam suatu pola-pola inti tertentu. Pola-pola inilah yang kemudian disusun ulang dengan urutan dan kombinasi tertentu akan menjadi model of excellence yang dengan mudah untuk diduplikasikan kepada orang lain.
Beberapa nama besar yang tercatat menggunakan ilmu NLP dalam meraih kesuksesannya adalah : Bill Clinton, Andre Agassi, Lady Di, dan Nelson Mandela, dan masih banyak lagi.

SISTIM MANAJEMEN SDM BERBASISKAN KOMPETENSI

2007-09-05T10:23:00.001+07:00

Sistim Manajemen SDM Berbasiskan Kompetensi
oleh : Endang965
Republish : Zulfikar

Raymond, seorang Manajer Sumber Daya Manusia di sebuah perusahaan asing tampak serius mengamati laporan pemeriksaan psikologis dari staffnya, Susan. Laporan ini dia terima dari sebuah biro konsultasi psikologi terkenal, beberapa bulan yang lalu, sebagai bagian dari proses rekrutmen dan seleksi yang dilakukan terhadap Susan. Ia masih tidak percaya bahwa hasil pemeriksaan psikologis yang sangat baik dari Susan ternyata tidak membuatnya menghasilkan kinerja yang superior seperti yang diramalkan oleh hasil pengukuran psikologis tersebut. Raymond merasa bahwa selama ini ia telah memberikan cukup bimbingan, pelatihan dan fasilitas yang diperlukan oleh Susan agar berhasil dalam pekerjaannya. Namun kinerja yang diharapkannya tidak kunjung muncul dari Susan. Berdasarkan pengalaman tersebut, muncul pertanyaan dalam diri Raymond “Seandainya hasil pemeriksaan psikologis yang memberikan rekomendasi sangat baik tidak mampu memprediksikan keberhasilan kinerja seseorang, lalu metode apakah yang secara efektif dapat meramalkannya ?”

Masalah yang dihadapi oleh Raymond di atas pada dasarnya mirip dengan masalah yang terus-menerus dihadapi oleh United States Information Agency (USIA), saat melakukan proses seleksi calon pegawainya, pada awal tahun 1970-an. Dari kajian yang dilakukan oleh badan tersebut ternyata ditemukan bahwa nilai tinggi yang diperoleh dari hasil pengukuran psikologis, ternyata tidak memprediksikan keberhasilan dalam pekerjaan. Hal ini yang mendorong David C McClelland, Psikolog, pakar motivasi dan “achivement”, untuk memperkenalkan sebuah pengukuran kepribadian yang dapat mengenali sikap-sikap dan tingkah laku-tingkah laku yang dimiliki oleh orang-orang yang prestasinya sangat baik. (Lucia & Lepsinger, 1999). Pendekatan yang dipakai oleh David C McClelland di atas kelak akan menjadi cikal bakal pengembangan model-model kompetensi.
Pengalaman penulis dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi dengan menggunakan pendekatan konvensional, yaitu dengan menggunakan pengukuran psikologis yang terstandardisasi, menunjukkan bahwa pendekatan ini tidaklah selalu berhasil dengan baik dalam meramalkan keberhasilan calon pekerja pada pekerjaannya kelak. Akibatnya bisa saja calon pekerja yang diramalkan akan berhasil dengan baik dalam pekerjaannya, ternyata belum tentu menampilkan kinerja yang diharapkan ketika sudah diterima menjadi pekerja, seperti kasus Susan di atas. Sedangkan di sisi lain, calon pekerja yang hasil pengukuran psikologisnya biasa-biasa saja, ternyata tidak selalu menjadi seorang “mediocre” alias orang yang prestasinya biasa-biasa saja.
Masalah yang dihadapi Raymond, seperti halnya yang dialami penulis, juga dialami oleh banyak perusahaan. Mereka juga mengalami kesulitan dalam menentukan kapasitas yang dimiliki oleh calon pekerja atau pekerjanya yang sangat diperlukan untuk mencapai kesuksesan dalam pekerjaannya. Perilaku-perilaku yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang superior bervariasi dari satu bisnis ke bisnis lainnya, dari satu peran ke peran lainnya di dalam organisasi. Menghadap kesulitan tersebut, sudah banyak organisasi, khususnya perusahaan-perusahaan berskala besar yang telah mulai menggunakan model-model kompetensi (competency models) untuk membantu mereka mengenali ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik pribadi yang sangat penting, yang dibutuhkan untuk berhasil mencapai kinerja yang superior.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap mengenai model-model kompetensi, aplikasinya dan manfaatnya bagi sistem Manajemen Sumber Daya Manusia dan cara pengembangannya di dalam perusahaan, penulis mencoba memaparkannya dalam uraian berikut ini.

Definisi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap , pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja.

Berdasarkan definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang superiorlah yang merupakan kompetensi yang dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja yang superior.

Model kompetensi didefinisikan sebagai suatu rangkaian kompetensi yang penting bagi kinerja yang superior dari sebuah pekerjaan atau sekelompok pekerjaan. Model kompetensi ini memberikan sebuah peta yang membantu seseorang memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu (LOMA,s Competency Dictionary, 1998).

Aplikasi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA ( 1998) aplikasi dari model kompetensi pada sistem Manajemen Sumber Daya Manusia muncul pada area-area berikut :

Staffing
Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetesi kritikal dari pekerjaan

Evaluasi Kinerja
Penilaian kinerja dari pekerja didasarkan atas kompetensi-kompetensi yang dikaitkan dengan target –target yang penting dari organisasi

Pelatihan
Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki pekerja

Pengembangan
Para pekerja pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya; kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan untuk menutupi kesenjangan yang ada

Reward & Recognition
Para pekerja diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada kompetensi-kompetensi kunci.
Hal tersebut di atas sejalan dengan pendapat dari Michael Amstrong dalam Handbook of Human Resources Management Practice (2001) yang mengemukakan bahwa penerapan kompetensi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia dilakukan dalam proses rekrutmen dan seleksi, assessment centres, manajemen kinerja, pengembangan SDM, dan manajemen imbal jasa.

Manfaat
Aplikasi dari model-model kompetensi di perusahaan dapat memberikan manfaat dalam meningkatkan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang ada di dalam perusahaan, seperti yang diungkapkan oleh Lucia dan Lepsinger ( 1999) berikut :

Seleksi

Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratan-persayaratan jabatan
Meningkatkan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil di dalam pekerjaannya.
Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan.
Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis.
Membantu membedakan kompetensi-kompetensi yang dapat dilatihkan dan kompetensi-kompetensi yang sulit untuk dikembangkan.

Pelatihan dan Pengembangan

Memungkinkan pekerja untuk memusatkan perhatian pada ketrampilan, pengetahuan, dan karakteristik-karakteristik yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektifitasnya
Memastikan bahwa kesempatan-kesempatan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan berjalan selaras dengan sistem nilai dan strategi-strategi organisasi
Memaksimalkan efektifitas dari waktu dan dana yang digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan
Memberikan sebuah kerangka untuk melakukan proses bimbingan dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan

Penilaian Kinerja

Memberikan pemahaman bersama tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur
Memusatkan perhatian dan mendorong proses diskusi tentang penilaian kinerja
Memusatkan perhatian dalam mendapatkan informasi tentang tingkah laku pekerja dalam pekerjaan

Perencanaan Karir/suksesi

Menjelaskan tentang ketrampilan-ketrampilan, pengetahuan dan karakteristik-karakteristik yang diperlukan oleh suatu pekerjaan/peran
Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya
Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh calon pemegang jabatan
Memungkinkan organisasi untuk melakukan pembandingan (benchmark) diantara sejumlah karyawan potensial yang prestasinya sangat baik

Langkah-langkah Pengembangan Model Kompetensi
Dalam kamus Kompetensi dari LOMA (1998) dipaparkan langkah-langkah untuk mengembangkan model-model kompetensi. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Kenali sasaran-sasaran organisasi yang akan menjadi dasar bagi pengembangan model kompetensi

Untuk berhasil mencapai hasil yang baik dalam penerapan model kompetensi, maka perusahaan harus mempunyai alasan yang dari sisi bisnis memaksa perusahaan untuk menerapkan model ini. Alasan-alasan yang mengarahkan organisasi untuk menerapkan model ini perlu dikenali dengan baik. Dengan demikian ketika model ini diterapkan akan membantu perusahaan dalam mencapai sasaran-sasarannya. Ada beberapa langkah yang harus dilakukan dalam tahap ini, yaitu :

Definisikan strategi organisasi
Sebuah Model kompetensi akan efektif bila diselaraskan dengan strategi, sistem nilai, dan sasaran-sasaran dari organisasi. Untuk itulah, sebelum membuat keputusan yang berkaitan dengan pengembangan model kompetensi, maka para perancang model kompetensi harus secara mendalam melakukan kajian terhadap strategi, sistem nilai, dan juga sasaran-sasaran dari perusahaan.
Kenali cara mengaplikasikan model kompetensi
Pada langkah ini, para perancang model kompetensi harus melakukan evaluasi terhadap segala kemungkinan penggunaan model kompetensi di dalam organisasi dan menetapkan aplikasi-aplikasi yang mempunyai potensi terbesar, misalnya untuk proses rekrutmen dan seleksi atau pelatihan dan pengembangan. Untuk aplikasi pertama, sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan yang dapat menunjukkan hasil yang cepat.
Tetapkan “ scope” dari model
Sebuah model kompetensi dapat dikembangkan untuk sebuah pekerjaan, sekelompok pekerjaan, sebuah unit bisnis atau untuk keseluruhan organisasi. Para perancang model kompetensi harus menetapkan cakupan dari pengembangan model kompetensi di dalam organisasi. Beberapa organisasi mengembangkan “Core Competency Model” berdasarkan sasaran-sasaran organisasi yang berlaku bagi semua jabatan atau sebagian besar porsi dari pekerjaan dan kemudian menambahkan “Job Specific Competencies” pada sekelompok kecil pekerjaan

2. Merancang Rencana Untuk Membuat Model
Pada tahap ini, para perancang model kompetensi akan mengambil langkah-langkah awal untuk mengembangkan kompetensi-kompetensi yang akan dimasukkan dalam model yang akan diaplikasikan di dalam organisasi.

Langkah-langkah yang dimaksud adalah sebagai berikut:

Menentukan pihak-pihak yang harus dilibatkan dalam proses pengembangan model
Melibatkan orang-orang yang tepat dalam mengembangkan model merupakan sesuatu hal yang sangat penting. Pada umumnya orang-orang yang membantu pengembangan model adalah mereka-mereka yang pada akhirnya menggunakan model kompetensi dengan sukses. Pertimbangkanlah untuk melibatkan pihak-pihak berikut ini dalam proses pengembangan model kompetensi di perusahaan: pimpinan puncak perusahaan, para manajer yang terkait , para pemegang jabatan yang mempunyai prestasi yang sangat baik, staf Departemen SDM, dan ahli-ahli kompetensi.
Memilih pendekatan yang tepat untuk mengenali kompetensi-kompetensi kritikal
Ada beberapa pendekatan atau metode yang dapat dipakai untuk mengenali Core Competencies atau Job Specific Competencies.
Untuk mengenali core competencies, metode yang paling efektif adalah dengan melakukan pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan. Dalam pertemuan ini terutama dibahas secara mendalam tantangan-tantangan yang dihadapi organisasi, misi, dan juga sasaran-sasaran organisasi dan kompetensi-kompetensi inti yang diperlukan untuk menghadapi tantangan-tantangan, untuk mencapai misi dan sasaran-sasaran tersebut.
Untuk mengenali job specific competencies, dapat digunakan beberapa metode seperti : Focus Group Discussion dan survey dengan para job expert atau Behavioral Event Interview dengan para pemegang jababan , baik yang prestasinya sedang-sedang saja, maupun yang prestasinya superior.

3. Melakukan Pengumpulan Data
Setelah menetapkan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pengembangan model kompetensi, sumber data atau informasi dan metode pengumpulan data, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh para perancang model kompetensi adalah mengumpulkan semua data yang berkaitan dengan Core Competencies (kompetensi inti) dan Job Specific Competencies (kompetensi khusus untuk pekerjaan tertentu).

Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam pengumpulan adalah sebagai berikut :

Mengidentifikasi Core Competencies bersama para pimpinan puncak perusahaan
Sebelum memulai pertemuan dengan para pimpinan puncak perusahaan (atau orang-orang yang mereka nominasikan), sebaiknya para perancang model kompetensi memberikan informasi yang tepat mengenai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai dari pertemuan, dan pihak yang memfasilitasi pertemuan. Agenda yang dibicarakan dalam pertemuan sebaiknya mencakup hal-hal berikut ini:

Proses yang akan dilalui oleh para pimpinan puncak perusahaan dalam mengenali Core Competencies, cara pengenalan job specific competencies oleh job expert, dan kaitan penggunaan Job Specific Competencies dan Core Competencies.
Keputusan-keputusan tentang jenis-jenis jabatan yang harus memiliki core competencies (mis : semua pekerjaan di bawah level manajemen) dan cara aplikasi model kompetensi (mis : pengembangan karir, pelatihan, dsb-nya).
Kaitan antara Core Competencies dan tantangan-tantangan , misi, dan sasaran-sasaran organisasi
Konsensus tentang rangkaian Core Competencies yang akan diaplikasikan di perusahaan dan dukungan yang diperlukan untuk menerapkannya.
Kenali Job Specific Competencies melalui job expert
Focus Group Discussion (FGD). Dalam proses ini data atau informasi yang luas mengenai tantangan-tantangan dan persyaratan-persyaratan jabatan dikumpulkan melalui proses diskusi yang terstruktur dengan para job expert. Dari hasil FGD ini, maka kompetensi-kompetensi yang secara jelas tidak kritikal untuk pekerjaan dapat dihilangkan lebih awal sebelum diproses lebih lanjut. Alternatif yang lain, munculnya tambahan-tambahan kompetensi, khususnya kompetensi yang sifatnya teknis.
Survey. Berdasarkan hasil Focus Group Discussion, sebuah survey dapat dirancang untuk disebarkan kepada sejumlah besar job expert. Isi dari survey adalah kompetensi-komptensi yang dipilih di dalam FGD. Hasil dari survey kemudian disimpulkan dan dianggap sebagai persepsi dari para pekerja tentang kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang sedang dinilai.
Behavioral Event Interview (BEI). Proses pengumpulan data dilakukan dengan cara wawancara secara mendalam dengan sejumlah pemegang jabatan yang mempunyai prestasi kerja rata-rata dan superior. Tujuan dari wawancara ini adalah untuk mendapatkan informasi yang lengkap mengenai cara mereka menangani situasi-situasi kritis di dalam pekerjaan mereka. Mengingat pendekatan ini memerlukan waktu yang cukup lama dan biaya yang cukup besar, maka sebaiknya digunakan hanya bila pekerjaan yang akan dibuat model kompetensinya relatif sedikit, dan organisasi dapat memperoleh interviewer yang terlatih.

4. Menganalisis Data dan Membuat Kesimpulan
Untuk melakukan analisis terhadap data-data yang diperoleh dari survey, maka para perancang model kompetensi perlu melakukan langkah-langkah berikut ini:

Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah
Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi
Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi dari yang paling tinggi hingga paling rendah
Buatlah kesimpulan dari hasil analisis tersebut di atas, dalam sebuah format yang dapat dipresentasikan kepada para job expert, sebagai bahan kajian dan diskusi. Pastikan bahwa dalam kesimpulan tercakup hal-hal berikut:

Hitunglah respon-respon yang masuk dari masing-masing kelompok pekerjaan yang model kompetensinya akan dibuat secara terpisah
Buatlah nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai maksimum dari tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang diperlukan dari masing-masing kompetensi
Buatlah urutan tingkat kepentingan dan tingkat ketrampilan yang dibutuhkan dari masing-masing kompetensi mulai dari yang paling tinggi hingga paling rendah

5. Mendiskusikan dan Memfinalisasikan Model Kompetensi

Pada tahap ini langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:

Presentasi
Presentasikan hasil survey kepada para pengambil keputusan penting di dalam organisasi. Para pengambil keputusan penting ini adalah meliputi orang-orang yang tersebut di bawah ini :

Para pimpinan puncak perusahaan
Manajer dan staf departemen SDM yang akan mengaplikasikan model kompetensi ini
Para manajer yang akan menjadi pengguna model kompetensi ini
Mencapai kesepakatan atas bentuk model
Sasaran dari proses ini adalah untuk mencapai konsensus mengenai sebuah model bersama yang aplikatif dan didukung oleh setiap orang. Semua perbedaan substansial yang muncul harus didiskusikan secara mendalam dan diselesaikan, bila semuanya memungkinkan.
Membatasi jumlah kompetensi bagi setiap model
Untuk setiap model jumlah kompetensi yang sebaiknya ada adalah antara 8-10 kompetensi. Besar-kecilnya jumlah akan tergantung juga pada kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks pekerjaan, umumnya memerlukan kompetensi yang lebih banyak.

Kesimpulan
Penerapan model-model kompetensi dalam sistem Manajemen Sumber Daya Manusia saat ini sudah menjadi sebuah kebutuhan yang tidak dapat lagi dihindari oleh organisasi. Hal ini didasarkan atas kenyataan bahwa dengan penerapan model-model kompetensi ini akan dapat memberikan nilai tambah yang lebih baik dibandingkan dengan tanpa aplikasi model-model ini.
Agar penerapan model-model kompetensi di dalam organisasi dapat memberikan nilai kompetitif, maka dalam proses pengembangannya harus direncanakan dengan baik dan harus selaras dengan misi, strategi, tantangan-tantangan, maupun sasaran-sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi. Selain itu demi menjaga agar penerapan model-model kompetensi dapat berjalan secara efektif, maka sebaiknya dipilih aplikasi model kompetensi yang akan memenuhi kebutuhan mendasar dari organisasi, mudah dilaksanakan, dan dapat menunjukkan hasil yang cepat. Selamat mencoba dan semoga berguna untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan tenaga SDM kita. (jp)

ATASAN IDAMAN

2007-09-04T10:50:00.000+07:00

Atasan Idaman
Oleh :sjafri mangkuprawira (Guru Besar di FEM IPB)
di Publish : Zulfikar

Apakah anda seorang atasan? Jika ya berarti anda memiliki otoritas dan kekuatan tertentu untuk memimpin para subordinasi (bawahan) anda. Bisa jadi anda sebagai CEO, manajer, dan mandor dari suatu perusahaan, atau ketua partai politik. Dalam menghadapi subordinasi apakah anda selama ini banyak mengeluh tentang perilaku mereka terhadap anda dan dalam efektifitas pekerjaan? Dan bingung menghadapinya?

Nah cobalah pertanyaan berikut anda jawab. Sebagai atasan apakah anda dihormati subordinasi? Atau bahkan sebaliknya, ditakuti? Apakah kehadiran anda dibutuhkan karyawan ataukah malah “dicuekin”? Apakah anda berintegrasi dengan subordinasi (inklusif) ataukah eksklusif? Apakah anda sering menghargai upaya dan karya subordinasi secara eksplisit ataukah sangat jarang? Apakah anda merasa senang berada di tengah-tengah para subordinasi? Apakah anda selama ini memahami dan memiliki toleransi tentang kondisi pribadi individu dan keluarga subordinasi? Tidak tertutup kemungkinan ada pertanyaan di lingkungan kerja anda “who’s the boss?”.Jika selama ini anda merasa belum menjadi atasan yang baik, lalu apa dan bagaimana sebaiknya yang perlu anda perbuat?

Karena atasan pada dasarnya sebagai pemimpin maka anda dituntut menjadi orang terdepan di lingkungan subordinasi untuk menjadi teladan dalam berperilaku baik. Berikut beberapa langkah strategis yang anda dapat lakukan:

Memahami keunikan karakter subordinasi sebagai sumberdaya manusia yang memiliki emosi, intuisi, dan kepribadian aktif serta permasalahan masing-masing.Mengetahui tentang subordinasi dengan baik berarti anda memahami kekuatan anda. Implikasinya dalam mengatasi persoalan individu tidaklah harus dengan pendekatan seragam. Selain itu perlu menghindari mengkritik subordinasi di hadapan umum agar tidak timbul reaksi emosi subordinasi yang negatif.
Membangun suasana perubahan inovatif yang bersinambung berbasis kebersamaan, saling bergantung, dan saling menghargai dalam suatu tim kerja yang efektif. Karena itu diperlukan pendelegasian wewenang, kepercayaan, dan pengembangan mutu SDM pada subordinasi secara proporsional.Anda perlu menghargai subordinasi kalau dia telah melakukan apapun yang bermanfaat bagi organisasi. Sebaliknya anda perlu menegur dan memberi petunjuk kepada subordinasi kalau dia berbuat keliru.
Menghindari timbulnya kesan dari subordinasi bahwa anda adalah manusia super yang mampu menangani semua persoalan pekerjaan.Dan jangan sampai pula terdapat kesan anda adalah orang yang selalu paling benar. Karena itu saling bertukar pendapat dengan subordinasi perlu dikondisikan. Tidak harus merasa harga diri anda turun kalau anda meminta pendapat pada subordinasi. Implikasinya anda harus siap pula menerima masukan bahkan kritikan dari subordinasi.
Memberi perintah tanpa subordinasi merasakan sebagai paksaan. Intinya setiap perintah harus jelas (tidak multitafsir) dan bernada ajakan untuk memikirkan apa yang harus dikerjakan subordinasi dengan baik. Anda juga harus membuka peluang untuk menjawab pertanyaan subordinasi kalau isi perintah dinilai masih tidak jelas atau bahkan memberatkan subordinasi.
Bersikaplah adil atau tidak memihak kalau di antara subordinasi ada yang konflik. Pelajarilah inti masalah dari konflik. Sejauh dapat diselesaikan oleh mereka sendiri, anda tidak perlu melakukan intervensi langsung.

PERANG SDM ANTARA MIKROSOFT & GOOGLE

2007-09-04T09:51:00.000+07:00

Perang SDM Antara Mikrosoft & Google
Dr. Kai Fu Lee, pakar Microsoft yang membelot ke Google, menulis persamaan matematika tentang alasannya membelot. “Muda + Kebebasan + Keterbukaan + Model Baru + Manfaat Bagi Masyarakat Umum + Kepercayaan = Google.”

Oleh Taufik Salman
Republish : Zulfikar, ST

KETIKA Bill Gates sukses dengan sistem operasi Microsoft Windows-nya, seluruh dunia berdecak kagum. Gates telah melampaui apa yang belum pernah dicapai oleh perusahaan piranti lunak komputer di dunia. Sistem operasi Windows menggeser DOS, membuat orang dengan latar belakang keahlian apa pun dengan mudah dapat menjalankan komputer pribadi mereka. Ikon jendela Windows yang dapat diklik membuat orang merasa senang, dan sangat terbantu, dalam menjalankan program-program yang rumit. Microsoft pun menjadi impian bagi para ahli-ahli matematika maupun sarjana komputer yang berharap bisa mengambil bagian dalam sejarah kesuksesan itu, menjadi karyawan Microsoft!

Dari sisi bisnis, itu berarti Microsoft adalah mesin pencetak uang. Terbukti, hingga 18 Agustus 2005, nilai pasar saham Microsoft sebesar 287 Miliar dolar AS. Gates berhasil menempatkan perusahaannya menduduki tangga puncak Amerika Serikat, mengalahkan Wal-Mart yang berada pada urutan kedua dengan nilai saham 197 Miliar dolar AS, disusul Time Warner (85,9 Miliar dolar AS), lalu Google (79,6 Miliar dolar AS).

Namun, seperti kata pepatah, di atas langit masih ada langit. Abad internet membuat Microsoft mengalami masa stagnasi. Kekuasaannya mulai terancam. Siapa nyana perusahaan yang mengancam kedigdayaan Microsoft adalah Google, sebuah perusahaan yang belum 10 tahun usianya, yang didirikan pada 7 September 1998 oleh dua anak muda jago matematika dan komputer bernama Sergey Brin dan Larry Page.
Memang, dari segi produk, maupun pangsa pasar, Microsoft maupun Google berada dalam jalur persaingan bisnis yang berbeda. Kekuatan bisnis dan teknologi dari kedua perusahaan tersebut pun berbeda. Namun sesungguhnya keduanya sedang berada dalam medan tempur yang sama, bersaing merekrut orang-orang tercerdas di dunia. David A.Vise seorang peraih hadiah Pulitzer yang mengamati perkembangan Google, dalam bukunya The Google Story mengatakan hal tersebut.

Pertarungan yang sesungguhnya diantara Microsoft dengan Google, kata Vise, adalah dalam hal merekrut dan mempertahankan orang-orang paling cerdas dari seluruh dunia. “Inilah variabel pokok yang akan menentukan perusahaan mana memiliki kemampuan paling dahsyat untuk mengidentifikasikan dan memecahkan masalah-masalah yang paling diminati dan paling penting di Abad Internet,” ujar wartawan The Washington Post tersebut.

Faktanya, memang terjadi perpindahan orang-orang Microsoft ke Google yang tak bisa dibendung oleh Gates, sejak tahun 2005 lalu. Meskipun Microsoft membentuk sebuah komite khusus di dalam perusahaan itu untuk membendung perpindahan ahli-ahli mereka ke Google, namun komite yang bertugas menyusun laporan “The Google Challenge” itu tetap saja tak berhasil.

“Ribuan berkas lamaran mengalir dalam sehari ke perusahaan mesin pencari ini (Google –red), sedang Microsoft berkutat mempertahankan orang-orang terbaiknya, bahkan sampai menawarkan uang dan kemudahan lebih banyak,” ungkap Vise.

Pada saat Microsoft berjuang keras mempertahankan pakar-pakar terbaik mereka, Google justru merekrut banyak ahli bergelar Ph.D dari universitas-universitas unggulan di AS. Bahkan, Google merekrut sarjana-sarjana dari University of Washington yang notabene adalah universitas yang banyak menerima sumbangan finansial dari Bill Gates.

Tak ayal, Steve Ballmer CEO Microsoft sampai-sampai murka dengan agresivitas Google dalam merekrut orang-orang terbaik di dunia komputer. “Saya harus bisa membasmi Google sampai ke akarnya,” ketus Ballmer.

Namun, ancaman petinggi Microsoft itu tetap tak bisa membendung Google. Hingga musim panas tahun lalu, total karyawan Google sebanyak 4.183 orang, atau meningkat dua kali lipat dari tahun sebelumnya. Pada tahun itu, dalam waktu tiga bulan, Google pernah merekrut 700 karyawan baru, suatu rekor yang belum pernah terjadi sebelumnya. Google juga membuka cabang baru di Swedia, Meksiko, dan Brasil, serta mempekerjakan orang di lebih dari 20 negara untuk mendukung upaya mereka menandingi Microsoft dalam urusan memperkuat basis sumber daya manusia.

Dr. Kai-Fu Lee merupakan contoh yang paling menampar muka Bill Gates dalam kasus rekrutmen ala Google tersebut. Tahun 1998, saat Google didirikan, Kai-Fu sudah mulai bekerja untuk Microsoft. Ia bertugas membuat Microsoft Research Asia di Beijing, China. Karena prestasinya yang hebat, dua tahun setelah itu Kai-Fu ditarik ke kantor pusat Microsoft di AS. Di sana tugas utamanya menyusun strategi. Kai-Fu juga sering dipanggil Bill Gates untuk membincangkan soal Google dan teknologi mesin pencarian. Tak heran bila dia dibayar 1 juta dolar AS pada tahun 2004.

Nah, pada tahun 2005, terjadilah “bedol kantor” besar-besaran dari Microsoft ke Google. Salah satu tenaga ahli yang ikut dalam rombongan tersebut, adalah Kai-Fu. Ia menjadi musibah bagi Microsoft, namun berkah bagi Google. Kai-Fu yang pada tahun 2004 telah menandatangani kontrak setia selama setahun ke depan dengan Microsoft, yakni ikrar tidak akan pindah ke perusahaan pesaing Bill Gates, tiba-tiba mengundurkan diri untuk bergabung dengan Google.

Tak ayal, para pejabat Microsoft murka. Mulai dari Senior Vice President Microsoft Rick Rashid, CEO Steve Ballmer, hingga Bill Gates sang pemilik perusahaan, mengutuk Kai-Fu.

“Kai-Fu, Steve sudah pasti akan menuntut Anda dan Google atas kejadian ini. Ia telah mengincar situasi macam ini…Kami perlu melakukannya untuk menghentikan Google,” ancam Gates kepada Kai-Fu, seperti ditulis David A.Vise dalam The Google Story.

Ancaman Bill Gates tersebut tak menyurutkan langkah Kai-Fu. Dia memilih Google. Perang terbuka Microsoft vs Google pun dimulai. Kasus itu kemudian dibawa ke pengadilan. Microsoft menggugat Google. Dalam dakwaannya, Microsoft mengatakan Kai-Fu tidak tahu malu melanggar perjanjian, membelot, membocorkan rencana strategis Microsoft. Lalu Google disebut sebagai perusahaan amatiran yang kurang berpikir panjang, tanpa rasa hormat kepada hukum, termasuk dalam hal surat perjanjian kerja.

Pihak Google membantah dakwaan tersebut. “Perusahaan ini (Microsoft –red) berusaha merusak nama baik Kai-Fu Lee tanpa bukti. Pengajuan perkara ini hanya sebuah acara unjuk kekuasaan. Pada dasarnya, eksekutif Microsoft telah mengaku kepada Lee bahwa tujuan mereka yang sesungguhnya adalah menakut-nakuti karyawan Microsoft lainnya agar tetap bekerja di perusahaan itu...,” balas pengacara Google, seraya menegaskan bahwa Kai-Fu bukan dipekerjakan Google sebagai pakar mesin pencari.

Untuk sementara, Hakim Negara Bagian Washington memenangkan Microsoft. Diputuskan bahwa Kai-Fu dilarang terlibat dalam pekerjaan yang terkait dengan mesin pencarian atau rencana Google untuk China. Keputusan tersebut ditolak Google. Mereka naik banding.

**

APA ALASAN Kai-Fu menempuh resiko hukum, membelot dari Microsoft ke Google? Dalam sebuah website berbahasa China, Kai-Fu menjawabnya dengan sebuah persamaan matematika. “Muda + Kebebasan + Keterbukaan + Model Baru + Manfaat Bagi Masyarakat Umum + Kepercayaan = Google,” tulis Kai-Fu.

Memang, dengan bayaran 1 juta dolar AS dari Microsoft, mustahil rasanya bagi dia untuk pindah kerja ke Google hanya karena gagasan untuk mendapat penghasilan yang lebih besar. Dr.Kai-Fu Lee, tampaknya, terpikat pada budaya perusahaan yang dibangun di Google, sebuah budaya yang dibangun dari budaya penelitian ilmiah, debat akademis, dari civitas akademik di Universitas Stanford AS.

Para pendiri Google, The Google Guys –Larry Page dan Sergey Brin— sejak awal merancang mesin pencarian yang kini digunakan pengguna internet di seluruh dunia itu, memang bukan untuk tujuan mencetak uang. Rajeev Motwani, seorang guru besar Stanford berusia 30 tahun, yang mengikuti sepak terjang Larry Page dan Sergey Brin memberikan kesaksian soal itu.

”Mereka tidak berancang-ancang untuk membangun sebuah perusahaan, tapi mereka serius ketika berusaha menciptakan cara pencarian yang lebih baik,” kata Motwani.

Google dimulai dari gagasan Larry, mahasiswa Ph.D ilmu komputer di Universitas Stanford, soal PageRank, atau sistem pemeringkatan untuk mengindeks data atau informasi yang dicari pengguna internet saat mereka menggunakan mesin pencarian. PageRank adalah “ruhnya” mesin pencarian Google.

Gagasan tersebut ditemukan di tengah jalan, saat Larry mengerjakan sebuah proyek penelitian lain, Digital Libraries Project, di Stanford pada tahun 1996. Proyek perpustakaan digital itu dikerjakan di gedung perkuliahan yang didanai oleh Bill Gates. Proyek itu mengharuskan Larry menjelajahi semua halaman Web yang ada di internet, dengan menggunakan mesin pencarian waktu itu, yang kita juga pernah menggunakannya, yakni Alta Vista, mesin pencarian generasi pertama.

Namun, seperti halnya kita, Larry juga tak begitu terbantu oleh mesin pencarian Alta Vista. Dia mendapati bahwa apa yang dihasilkan dari mesin pencarian itu hanyalah berupa informasi mengenai daftar website yang berhubungan dengan informasi yang dia cari. Seringkali pula, yang dimunculkan adalah informasi yang tidak kita cari, melainkan iklan. Artinya, dengan mesin pencarian ”primitif” itu, Larry banyak menemukan ”sampah” informasi. Akan tetapi di sisi lain, hasil pencarian Alta Vista memberikan informasi lain yang disebut “links”, yakni, daftar informasi yang wujudnya masih belum pasti, alias, pengguna masih perlu mengklik lagi “links” tersebut untuk mengetahui apa isinya.

Larry terpukau pada “links”. Dipikirkan olehnya, bagaimana itu dapat bekerja lebih baik. ”Larry Page ingin menggali lebih jauh ke dalam links guna mengetahui kemungkinan pemanfaatan mereka selanjutnya,” kata Hector Garcia Molina, seorang dosen pembimbing Larry. Namun, untuk mewujudkan keinginan tersebut, Larry harus men-download seluruh World Wide Web yang ada di dunia, disimpan ke dalam komputernya! Sesuatu yang jelas tak mungkin dikerjakan dalam waktu satu-dua malam, dan jelas tak cukup hanya dengan satu buah komputer.

”Siapa pun yang mendengar rencana (Larry) ini akan geleng-geleng kepala,” tambah Molina. Tapi, Larry berkata lain. Dia bertekad untuk melakukannya, tak peduli betapa mustahilnya pekerjaan yang akan menjadi bahan penelitiannya itu. Sebab, ada pandangan visioner serupa yang dikemukakan seorang ilmuwan komputer Inggris Tim Berners Lee, bahwa sebuah klik pada serangkaian kata ber-highlight akan mengantar para pengguna internet yang haus informasi dari dokumen satu ke dokumen lain. Sebab, Web secara keseluruhan sama dengan Links.

Tekad tersebut didukung oleh Sergey Brin, rekan debatnya yang paling kental, seorang anak muda yang sama cerdasnya dengan Larry di Stanford. Juga, didukung Motwani, dosen pembimbingnya, guru besar berusia 30 tahun itu. Tapi, setelah bekerja berbulan-bulan, ternyata men-download seluruh halaman website itu menyita waktu lebih lama dari apa yang dia bayangkan. Selain itu, juga menghabiskan banyak komputer untuk menyimpan datanya.
Meski demikian, proyek “menaklukkan” seluruh halaman Web di dunia internet ini memikat Brin yang jago matematika dan pemrograman. Dia bergabung dengan Larry yang biasanya hanya menjadi teman berdiskusi itu, untuk mengerjakan proyek baru Larry.

Larry berteori sederhana, “menghitung jumlah Link yang menunjuk suatu website merupakan suatu cara untuk memeringkatkan popularitas situs bersangkutan.” Link-link itu mengingatkan Larry seperti sebuah kutipan yang sering dipakai dalam sebuah buku, biasanya dalam catatan kaki atau catatan akhir. Makin sering dirujuk, dikutip, maka kutipan itu maka semakin tinggi peringkatnya, menurut Larry.

”Rujukan itu penting. Ternyata, karya tulis para pemenang Nobel itu umumnya telah dirujuk oleh sekitar 10.000 penulis makalah lain,” kata Larry. Atau, dengan kata lain, sebuah karya ilmiah yang sering dikutip, mengandung arti bahwa, karya itu penting. Sebab, banyak orang lain merasa perlu menyebutkannya.

Prinsip tersebut, lanjut dia, berlaku pula untuk halaman website. Jadi, tambahnya, setiap link itu tidak diciptakan sama. Ada yang lebih penting dari yang lain. Maka, situs-situs penting seperti Yahoo peringkatnya lebih penting dari yang lain, sebab Yahoo sering diklik orang. Teori pemeringkatan link ini oleh Larry diberi nama PageRank. Begitulah, proses penciptaan ”ruh” Google.

Para dosen Larry dan Brin memberitahu, bahwa konsep PageRank ini dapat dijadikan tesis Ph.D mereka. Temuan mereka bermanfaat bagi semua orang yang sedang browsing internet untuk menemukan informasi-informasi spesisifk yang dicari. Mesin pencari dengan konsep PageRank itu kemudian diberi nama BackRub, sebelum akhirnya menjadi Google.

Asal usul nama Google cukup unik, sebelum dipatenkan menjadi sebuah merek dagang. Itu merupakan sebuah kesalahan ketik dari lafal Googol dalam Googolplex yang berarti ”bilangan yang besar sekali”. Namun, karena sudah kadung didaftarkan sebagai google.com, kesalahan itu justru menjadi berkah karena mudah diingat orang. Bahkan, kabarnya saat ini kata google sudah menjadi kata kerja di sejumlah bahasa, termasuk bahasa Inggris.

Google kemudian menjadi sebuah perusahaan pada tahun 1998, dua tahun setelah Larry dan Brin berjuang keras menyusun dan menganalisa links di setiap halaman website. Di sinilah letaknya perbedaan Google dengan perusahaan-perusahaan dotcom lainnya. Sementara perusahaan dotcom berpikir untuk mendapatkan uang terlebih dahulu sebelum membuat suatu produk, Google melakukan sebaliknya. Setelah dua tahun menghabiskan banyak komputer, menganalisa setiap links, halaman web, dan menguras habis isi kantong mereka, barulah terpikirkan oleh Larry dan Brin untuk menjual mesin pencarian Google itu kepada investor.

Dalam fase mencari investor itu pun tidak mudah bagi Google Guys. Mereka pernah menawarkannya kepada pendiri Yahoo, namun ditolak mentah-mentah, dengan alasan perbedaan visi. Yahoo menginginkan orang berlama-lama nongkrong di website mereka, mengklik semua fasilitas dan informasi yang disediakan Yahoo; sementara Google hanya sebuah mesin pencari yang membuat orang justru akan cepat meninggalkannya dan pergi ke situs lain yang mereka cari. Lagipula, perusahaan dotcom yang menyediakan mesin pencarian, sebelumnya, sudah banyak yang bangkrut.

Larry dan Brin juga pernah menawarkan kemungkinan merger dengan Alta Vista, namun ditolak dengan alasan perusahaan induk Alta Vista, Digital Equipment Corp, tidak suka bergantung pada orang dari luar perusahaan. Mereka juga menawarkan kepada perusahaan-perusahaan modal ventura di bidang komputer, namun hasilnya sama, ditolak! Penolakan-penolakan itu membuat kedua anak muda ini nyaris frustrasi.

Setelah mereka berkenalan dengan Andy Bechtolsheim, biang komputer dan investor legendaris dalam sukses sejumlah perusahaan baru, barulah semangat Google Guys meningkat lagi. Pasalnya, tanpa berlama-lama berdebat, Andy langsung menulis cek sebesar 100 ribu dolar AS untuk modal mereka.

”Di kepala saya pada waktu itu, saya hanya membayangkan mereka mungkin bisa membuat jutaan orang menggunakan mesin pencari mereka, memungut uang dari mereka, dan hasilnya berlimpah. Saya tidak tahu akan seberapa besar proyek mereka pada waktu itu. Tak ada yang tahu,” kata Bechtolsheim.

Dari modal pinjaman Bechtolsteim itu mereka kemudian, pada 7 September 1998, membentuk Google Corp. dan menghimpun dana mencapai 1 juta dolar AS untuk mewujudkan impian, menambah jumlah komputer penyimpan data halaman web. Konsekuensinya, mereka berdua cuti dari Stanford, dan semakin melupakan cita-cita orang tua mereka agar meraih gelar Ph.D.
Setahun kemudian pinjaman yang diperoleh dari Bechtolsteim itu habis, dan mereka masih belum memikirkan soal komersialisasi Google. Larry dan Brin masih terus berkutat pada penyempurnaan mesin pencari ciptaan mereka. Dan mereka menikmatinya, sementara orang-orang bisnis dotcom menganggap itu sia-sia.

Lalu, dimulailah era baru Google Guys. Dua juragan investasi yang saling bersaing dari Silicon Valley, yakni Michael Moritz dari Sequoa Capital dan John Doer dari Kleiner Perkins, berhasil mereka yakinkan untuk menyuntik modal baru. Dengan proses yang tak terlalu lama, kedua orang yang berkompetisi itu berhasil disatukan oleh Google Guys dimana masing-masing menyuntik 12,5 juta dolar AS ke perusahaan baru ini. Selanjutnya, atas desakan kedua investor yang telah menyuntik 25 Juta dolar AS tersebut, Google Guys merekrut seorang CEO bernama Eric Schmidt, untuk memikirkan bagaimana perusahaan mencetak uang dari mesin pencari Google.

Sementara Eric bekerja keras memikirkan bisnis Google, Larry dan Brin terus menerus melakukan inovasi, merekrut lulusan terbaik dari universitas-universitas ternama, dan membiarkan orang-orang cerdas tersebut bekerja melakukan penelitian yang mereka minati. Di Google, orang-orang pintar tersebut bekerja dalam tim-tim kecil yang terdiri dari 2-3 orang, dan diberi kebebasan penuh untuk meneliti dan menganalisa apapun, dengan berbasis pada ilmu pengetahuan, bukan bisnis. Tak heran bila kemudian ada Google Earth. Kantor mereka pun dilengkapi dengan sauna, fitnes, kolam renang, biliar, dan koki terbaik yang khusus memasak makanan lezat untuk mereka; sebuah kantor yang tak lazim.

Sekarang ini Google sedang bersiap memasuki sebuah rencana ambisius baru, yang menggabungkan bidang biologi dan genetika, melalui peleburan ilmu pengetahuan, ilmu pengobatan, dan teknologi. Sudah barang tentu, hal itulah yang membuat pakar-pakar cerdas di muka bumi ini, seperti misalnya Dr. Kai-Fu Lee, lebih tertarik bekerja di Google ketimbang Microsoft. Meskipun, Kai-Fu harus berhadapan dengan gugatan hukum karena pilihannya itu.

***

MENYELARASKAN SDM DENGAN STRATEGI BISNIS

2007-09-04T09:41:00.000+07:00

Menyelaraskan SDM dengan Strategi Bisnis
Oleh : Neneng Goenadi
Re-publish : Zulfikar, ST

Apa yang sebenarnya diperlukan dalam upaya penyelarasan sumber daya manusia dengan strategi bisnis? Idealnya: transformasi sumber daya angkatan kerja. Istilah kerennya, HR Workforce Transformation: mentransformasi SDM menjadi profesional berkeahlian tinggi sehingga selaras dengan kebutuhan manajemen. Sebab, dengan hal tersebut, perusahaan dapat melakukan hal-hal berikut: pertama, meningkatkan dampak strategis SDM dalam mengembangkan kemampuan organisasi sekaligus mengurangi biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja. Kedua, mengurangi biaya SDM melalui proses transaksi yang lebih efisien, memanfaatkan teknologi yang bersifat swalayan, dan memiliki pendukung yang bersifat sentral.

Ini bukan isapan jempol. Sejumlah bukti menunjukkan bahwa transformasi SDM dapat memberi manfaat, antara lain: menurunkan biaya pengelolaan SDM sebesar 29%, menurunkan biaya rata-rata per transaksi SDM sebesar 60%, dan menurunkan biaya administrasi sebesar 20-25% melalui jasa swalayan pegawai dan manajer. Namun, yang perlu diperhatikan dalam transformasi SDM adalah memahami bahwa setiap karyawan memberi kontribusi berbeda untuk kinerja organisasi Di sini, proses kerja, perangkat teknologi dan program kerja yang sesuai akan membantu memaksimalisasi kontribusi mereka terhadap terciptanya kinerja tinggi.

Bagan di bawah ini menggambarkan proses dalam mentransformasi SDM.

Pertama, Manajemen K, mencakup kompensasi dan penghargaan, nilai dan pengukuran kinerja, evaluasi kerja dan bimbingan.

Kedua, Pengembangan Kinerja, yang berkaitan dengan keahlian serta kerangka kompetensi, manajemen pembelajaran dan manajemen pengetahuan.

Berikutnya, Manajemen Alur Kerja untuk merekrut dan menyeleksi angkatan kerja, pengembangan karier dan perencanaan peremajaan (suksesi), dan perencanaan penempatan. Semua itu akan dapat berjalan bila organisasi menerapkan strategi SDM yang menganut prinsip:

(1) menarik minat SDM berbakat;

(2) mengembangkan keahlian utama;

(3) secara berkelanjutan meningkatkan kinerja; dan

(4) mempertahankan sumber daya berkinerja tinggi.

Lantas, bagaimana implementasi seluruh unsur di atas?

Berikut adalah contoh implementasi transformasi SDM di sebuah industri pertambangan di Indonesia dalam upaya menyeraskan karyawannya dengan strategi bisnis perusahaan.

Tantangan Bisnis yang Dihadapi

Dalam era yang selalu diwarnai peningkatan harga sumber daya mineral, banyak perusahaan pertambangan yang ingin meningkatkan produktivitas operasional dan menurunkan biaya operasional. Sebuah perusahaan pertambangan skala global yang beroperasi di Indonesia menginginkan bantuan Accenture untuk menganalisis bagaimana menurunkan biaya operasional, terutama yang berkaitan dengan SDM. Tepatnya, melihat kesempatan menempatkan posisi angkatan kerja ke tingkat optimal dan menyelaraskan hubungan antara hal yang imperatif (alur kerja bisnis) dan permintaan SDM.

Salah satu elemen kunci dari usaha ini adalah melakukan studi optimalisasi sumber daya untuk mengidentifikasi sekaligus menyelaraskan kebutuhan sumber daya dengan strategi bisnis. Optimalisasi tersebut akan mengembangkan model SDM yang memperhitungkan jumlah pekerja yang tepat diperlukan dan melakukan benchmark dengan perusahaan tambang lainnya.

Program Apa yang Dilakukan?

Sebuah model SDM untuk implementasi dalam jangka lima tahun diadopsi perusahaan tambang tersebut. Model ini melihat pada operasional (di permukaan, bawah tanah dan proses produksi), jasa teknis (konstruksi, teknik, manajemen tailing), dan pendukung usaha (pengelolaan SDM, TI, rantai persediaan, keuangan dan akuntansi, hubungan eksternal, keselamatan, lingkungan dan kesehatan, serta keamanan), dan sekaligus menyiapkan peta perjalanan untuk mencapai tingkat angkatan kerja yang dibutuhkan.

Adapun penilaian yang dilakukan adalah untuk:

(1) menentukan dampak strategi bisnis dan operasional perusahaan terhadap penempatan tenaga kerja,

(2) bekerja sama dengan para eksekutif senior untuk menyetujui peta perjalanan tingkat tinggi untuk mendapatkan angkatan kerja yang optimal,

(3) menciptakan gambaran pekerja di lapangan, dan

(4) mengevaluasi dampak finansial dalam pendekatan gambaran angkatan kerja

Note : Dikutip dari Majalah SWA, edisi Kamis 28 Juni 2007,

BERGURU TALENT KE NEGERI ORANG

2007-09-04T09:11:00.000+07:00

Berguru Talent ke negeri Orang
Sumber : HR & Adiministration Coca Cola Indonesia Sandra Sahupala.
No. 33 - Desember 2006)
Re-Publish : Zulfikar ST

Sekitar 33 tahun lalu konsep Competency Based Human Resources Management (CBHRM) diperkenalkan pertama kali oleh Prof Dr David McClelland di Amerika Serikat. Konsep Management HR ini berkembang dan terus mendunia seolah tanpa pesaing, termasuk Indonesia. Namun kemunculan Talent Based Human resources Management (TBHRM) memberi angin baru bagi dunia HR. Silih berganti konsep ini diadopsi oleh perusahaan-perusahaan mumpuni di negeri seberang. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Benarkah di negeri ini konsep ini kalah popular dengan CHBRM ?

Beberapa bulan lalu, Pakar HR Pande Nyoman Agus Jaya, melalui sebuah seminar yang digelarnya di Jakarta menggagas perlunya perusahaan di Indonesia untuk tidak melulu menerapkan konsep Competency Based Human Resources Management (CBHRM) dalam mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki. Selain konsep CBHRM itu sudah dianggap ketinggalan zaman, Pande N Agus Jaya menganggap kegagalan yang dimunculkan dalam penerapan konsep itu cukup tinggi. “Hasilnya kalau boleh jujur saya sampaikan, 90% gagal,” terang Pande kepada Human Capital ketika itu. Untuk mendukung asumsinya itu, Pande pun menawarkan sebuah konsep baru, Talent Based Human Resources Management (TBHRM). Konsep yang fokus pada potential talent yang dimiliki setiap orang ini menurut Pande sudah diterapkannya sejak 20 tahun lalu. Sejak saat itu pula konsep ini terus tumbuh dan berkembang di negera asalnya menggusur konsep CBHRM yang telah lebih dulu mengglobal sejak diperkenalkan Prof Dr David McClelland 33 tahun lalu.

Sejumlah perusahaan multinasional yang mapan menerapkan konsep tersebut di antaranya, Citibank, Caltex, Unilever, Coca Cola, Standard Chartered, HSBC Bank, dan masih banyak lagi. Sedangkan di perusahaan-perusahaan lokal muncul nama PT Wijaya Karya, Bank Mandiri, Bank Central Asia, PT Lautan Luas Tbk. Meski begitu, konsep TBHRM ini belum digunakan bahkan dikenal secara luas di kalangan perusahaan lokal Indonesia.

MedcoEnergi misalnya, perusahaan minyak dan gas yang cukup besar ini baru melakukan transisi dari CBHRM menuju TBHRM. “Sekarang ini kita sedang transisi ke arah talent. Kita juga ingin mengalokasikan source kita ke arah yang lebih tepat. Artinya tidak produksi masal tapi produksi yang ekslusif lah. Dalam arti kita memang mengalokasikan sesuatu ketempat yang pas lah,” terang Manager of Human Capital Development MedcoEnergi Salmar Ngadikan.

Head of Human Resources Standard Chartered Irene Wuisan ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu juga mengakui soal ketidak populeran konsep TBHRM ini di kalangan perusahaan lokal Indonesia. “Dari artikel yang saya baca, perusahaan di luar negeri atau perusahaan asing yang ada di Indonesia rata-rata sudah menggunakan
konsep Talent Management tersebut dalam membina dan mengembangkan SDM nya supaya lebih berpotensi, tapi jarang terdengar untuk yang perusahaan local,” terangnya lagi.

Perusahaan-perusahaan itu menginvestasikan uang yang cukup banyak di dalam membina dan mengembangkan sumber daya manusianya. “Dan saya yakin di tahun-tahun mendatang di Asia akan lebih banyak lagi investasi yang ditanamkan untuk membina dan membangun SDM-nya dan Cina sedang bergerak ke arah sana” ucap Irene lagi.

Selain itu, Irene juga mengakui perusahaan tempatnya bekerja saat ini telah menerapkan konsep TBHRM ini sejak lama. “Begitu saya pindah ke sini (Standard Chartered-red), perusahaan ini telah menerapkan konsep ini, dan hasilnya efektif” terang Irene ketika ditemui di ruang kerjanya akhir bulan lalu.

Hanya saja, seputar efektifitas konsep tersebut Irene yang juga paham betul mengenai konsep CBHRM menyatakan tak jauh beda dengan bila menerapkan CBHRM. “Tinggal bagaimana kita mengelolanya karena ujung-ujungnya dua-duanya bagus tinggal bagaimana kita mengkombinasikannya saja, dan itu bisa berjalan dengan bagus dan tidak terputus-putus,” ungkap Irene lagi.

Sedangkan HR & Administration Director Coca Cola Indonesia Sandra Sahupala juga mengaku telah menerapkan konsep Talent Management di perusahaannya. “Perusahaan saya sudah menerapkan konsep ini, dan terus menyempurnakan program-program dan sistem pendukungnya,” terang Sandra yang ditemui seusai mengajar di salah satu hotel di bilangan Kemang Jakarta selatan. Menurut wanita bule ini, tujuan diterapkan nya konsep ini agar seluruh perusahaan bisa fokus dan optimal kepada sumber daya manusia yang merupakan talenta-talenta perusahaan.

“Secara konseptual pengelolaan SDM, konsep ini bertujuan untuk memaksimalkan pengembangan karyawan, mempersiapkan SDM/talenta yang kompeten di waktu yang akan datang, dan membuat talenta-talenta perusahaan tidak mudah meninggalkan perusahaan (retention strategy),” terang Sandra.

Perusahaan berbasis asing lainnya, PT Unilever Tbk, juga mengaku telah menggunakan konsep ini dalam mengembangkan sumber daya manusianya. Menurut Direktur Human Resources PT Unilever Indonesia Tbk Josef Bataona ketika ditemui Anung Prabowo dan Aditiyo Wirawan di ruang kerjanya pertengahan Nopember lalu, konsep Talent Management ini ia terapkan secara terpadu dengan konsep yang telah berkembang lebih dulu, Competency Based Human Resources Management. “Karena kompetensi itu adalah bagaimana kemampuan orang itu. Kemapuan itu dalam kaitan dengan bagaimana dia bisa melalakukan pekerjaan itu sendiri dalam kaitan dengan professional skill itu membuat konsep ini masih perlu untuk mendukung konsep Talent yang muncul belakangan,” terangnya.

Perusahaan lokalTidak populernya konsep TBHRM ini di perusahaan lokal Indonesia tentu menyisakan sejumlah pertanyaan, apakah konsep ini betul-betul mampu secara efektif membawa sebuah perusahaan ke sebuah lompatan yang lebih besar lagi atau memang tak mungkin menerapkan konsep ini di dalam kultur sebuah perusahaan local Indonesia. Beberapa praktisi dan pemerhati HR justru meyakinkan bahwa konsep Talent Management ini dapat diterapkan oleh organisasi manapun, tak peduli apakah itu lokal maupun asing. “Sejauh budaya organisasi tersebut didasari pada belief bahwa SDM merupakan aset perusahaan, sehingga pelatihan dan pengembangan merupakan suatu tindakan investasi, maka perusahaan atau organisasi apapun dapat saja menerapkan konsep ini, sejauh manajemennya mempunyai komitmen untuk mengadakan dan mempertahankan persyaratan-persyaratan yang dibutuhkan” terang Sandra pasti.(Baca, Prasyarat Penerapan Konsep Talent Management) Hanya saja menurut Sandra lagi, banyak perusahaan mengatakan bahwa SDM bagi mereka sangat penting dan perusahaan itu telah menyediakan anggaran pelatihan yang besar. “Namun kebanyakan itu lip-service saja. Mereka mungkin tidak memahami apa yang harus dilakukan supaya “investasi” yang didedikasikan pada pengembangan SDM tidak sia-sia. Ataupun mereka memahaminya tetapi tidak serius menganggap SDM sebagai asset melainkan hanya sebagai sarana agar pekerjaan dikerjakan dan biasanya mempunyai visi yang sangat jangka pendek,” lanjut Sandra.

Irene Wuisan pun beranggapan sama, menurutnya perusahaan lokal pun bisa menerapkan konsep ini. “Asalkan perusahaan tersebut memiliki 3 unsur,” ujar Irene. Ketiga unsur yang dimaksud, infrastrutur yg cukup kuat, komitmen dari manajer untuk memakai metode ini, serta sumber daya manusia yang bisa diandalkan. “Bila itu dimiliki maka perusahaan itu dapat dengan mudah mengadopsi konsep tersebut,” tambah Irene.

Sementara itu, Managing Director Multi Talent Indonesia Irwan Rei menyatakan kalau penerapan konsep Talent Management ini tidak dipengaruhi oleh apakah perusahaan xyz itu lokal atau asing. “Semua organisasi yang memerlukan manusia untuk mencapai tujuan-tujuan bisnisnya pasti memerlukan sistem dan proses untuk menarik dan me-ngelola SDM-SDM pilihannya,” paparnya. Masih menurut Irwan, perbedaan antar organisasi satu dengan yang lain terletak pada tingkat sophistication-nya. Organisasi yang satu mungkin banyak tergantung pada feeling atau perasaan pemimpin di dalam mengelola sdm-sdm di dalamnya, sementara organisasi yang lain telah memiliki sistem atau SOP yang rapi dan didukung oleh studi yang lengkap mengenai kompetensi pegawai yang diperlukan, pola pergerakan pengembangan karir yang dibangun berdasarkan kriteria dan proses yang jelas, sistem dan program SDM yang dibangun dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang mempe-ngaruhi kepuasan, motivasi maupun tingkat engagement pegawai. Sehingga untuk bisa menerapkan konsep tersebut, yang perlu dilakukan pertama-kali oleh perusahaan itu menurut Irwan adalah dengan melihat bahwa ada dua pihak yang terlibat di sana. “Di satu sisi ada perusahaan (shareholders) yang memiliki visi, misi, tujuan organisasi, strategi bisnis maupun resources (finansial maupun non-finansial) yang terbatas, dan di sisi lain adalah SDM-SDM yang diharapkan dapat bergabung dan membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya,”ungkap Irwan.

Organisasi perlu tahu persis apa yang ingin dicapai? Bagaimana strategi mencapainya? Organization capabilities apakah yang diperlakukan? Kompetensi apakah yang diperlukan? Bagaimana dan dimana mendapatkan SDM-SDM dengan kompetensi yang diinginkan tadi? Apa yang menjadi faktor-faktor utama (drivers) yang mempengaruhi motivasi mereka dalam bekerja?

“Jawaban-jawaban akan pertanyaan ini akan membantu organisasi membangun sistem dan program SDM, mulai dari proses recruitment, staffing, career development & training, performance management, sampai employee separation, yang sesuai,”lanjutnya.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Beragamnya penjabaran konsep Talent Management ini menjadikan konsep ini kian istimewa. “Kita bisa datang dengan label, istilah dan ruang-lingkup yang berbeda-beda mengenai konsep “talent management”, namun pengelolaan SDM atau “managing talent” sebenarnya sudah lama dilakukan oleh demikian banyak organisasi dengan tingkat kecanggihan sistem dan program SDM pendukung yang berbeda-beda,” urai Irwan Rei.

Gaungnya menurut Irwan semakin terdengar seiring dengan persaingan bisnis yang semakin tinggi dan yang lalu mendorong organisasi untuk semakin serius di dalam menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya. Berbeda dengan misalnya konsep Balanced Scorecard dimana ada Kaplan dan Norton sebagai pencetus idenya, tapi tidak mudah untuk menunjuk siapa yang melakukannya untuk konsep talent management.

“Karena demikian banyak pihak, termasuk konsultan-konsultan besar di dunia mempopulerkan istilah ini. Meski label atau istilah yang digunakan sama, perbedaan umumnya didapatkan pada ruang lingkup (scope), proses maupun istilah-istilah pendukung yang digunakan, walau kalau dicermati lebih-dalam, semuanya fokus untuk menjawab tantangan bagaimana organisasi dapat “mengelola talent” dengan baik sehingga tujuan-tujuan mereka dapat tercapai,”terangnya lagi.

Irene Wuisan pun mengakui banyaknya penafsiran terhadapkonsep itu. “Kalau kita lihat dari perusahaan satu ke perusahaan yang lain, itu banyak sekali definisi-definisi yang berbeda-beda, jadi kembali tergantung kepada perusahaannya itu sendiri,” ujar Irene.

Hanya saja Irene mengaku banyak melihat pergeseran pendekatan dalam menerapkan konsep Human Resources Management yang ada. Kalau dulu kata Irene, orang-orang itu harus disesuaikan dengan pekerjaannya, ini menjadi focus dari konsep CBHRM, sekarang mulai bergeser.

“Sekarang mulai megarah kepada karyawannya sendiri, karyawannya punya keahlian apa sih, karyawannya ini kelebihan-nya ada dimana, dan itulah yang ditumbuhkan, dibina dan diangkat supaya karyawan ini potensinya bisa lebih tergali, itulah yang dibilang memanage talent, jadi talent itu disini lebih kepada si karyawannya sendiri,” terang Irene memaparkan konsep Talent Managementnya.

Dengan menerapkan konsep Talent Management, Irwan melihat sebagai sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab tantangan yang ada. Dalam lingkup yang luas, bagi Irwan managing talent tidak hanya berbicara mengenai pengembangan karir pegawai, namun bagaimana organisasi dapat menarik dan mengelola SDM-SDM pilihannya, sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. “Ini berarti mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan perusahaan di arahkan untuk menjawab tujuan tersebut”, lanjutnya.

Dan itu menurut Irwan bukan masalah yang sederhana, karena untuk melakukan itu, organisasi perlu mengetahui apa yang membuat SDM-SDM yang handal ini tertarik untuk bergabung dan bekerja dengan baik di dalam organisasi dan menyeimbangkannya dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. “Ada dua pihak yang terlibat di sana: pegawai dan perusahaan, masing-masing dengan kebutuhan yang tidak selalu sama, sehingga perlu dicari titik temunya. Perusahaan memiliki visi dan misi, strategi untuk mencapainya, maupun organization capabilities yang perlu dibangun, sementara pegawai memiliki kebutuhan akan pengembangan karir, reward & recognition, maupun lingkungan kerja yang menyenangkan,”tutup Irwan. • (ich)

Prasyarat Penerapan Konsep Talent Based Human Resources Management

Untuk dapat menerapkan konsep itu secara konsisten dan dapat memberi manfaat yang berarti dalam pengelolaan perusahaan. Maka perusahaan tersebut harus memenuhi beberapa prasyarat:

Manajemen telah menetapkan kriteria-kriteria dari talenta-talenta kunci, dan menerapkan proses seleksi dan assesmen periodik talenta-talenta kunci yang ketat berdasarkan kriteria-kriteria tersebut.
Manajemen mempunyai suatu sistem penempatan talenta-talenta kunci yang baik. Biasanya talenta-talenta kunci menempati posisi pekerjaan yang penting (critical job positions), dan senantiasa diberikan tugas-tugas atau proyek-proyek yang penuh tantangan.
Terdapat Sistem Pengelolaan Kinerja (Performance Management System) yang baik dan adil. Tanpa adanya sistem pengelolaan kinerja yang baik dan adil, penilaian kinerja dan prestasi karyawan akan didasari pada “Like and Dislike”.
Terdapat suatu keadaan kesempatan yang sama (Equal Opportunities) dan pelakuan adil yang didasari pada assesmen yang faktual.
Agar c dan d dapat dipenuhi maka hal ini sejogyanya didukung dengan suatu kebijakan SDM (human resources policies) dan alat dan sistem penilaian kinerja (performance appraisal system and tools) yang secara konsisten diterapkan. Artinya tidak terdapat perlakuan yang khusus bagi orang-orang tertentu.
Manajemen menerapkan suatu sistem pengakuan dan penghargaan yang bersaing. Bukan hanya sistem kompensasi finansial yang baik, tetapi juga program pengakuan dan penghargaan yang non-finansial.

PANDANGAN STIGLITZ TERHADAP GLOBALISASI

2007-08-27T11:42:00.000+07:00

Pandangan Stiglitz Terhadap Globalisasi

Oleh :Ninuk Mardiana Pambudy & Maria Hartiningsih

Di tulis Oleh : Zulfikar

Minggu (12/8) siang kami tiba di tempat Joseph Stiglitz, pemenang Nobel Ekonomi 2001, dan istrinya, Anya Schiffrin, tinggal di Ubud, Bali. Selama hampir sebulan pasangan ini tinggal di sana karena Stiglitz tengah menyelesaikan buku terbarunya mengenai perang Irak.
Kami merencanakan peluncuran pada Maret 2008, bersamaan dengan peringatan lima tahun Amerika di Irak," kata Stiglitz.
Stiglitz menerima Nobel karena ikut menciptakan cabang teori baru yang disebut ilmu-ilmu ekonomi mengenai informasi (economics of information). Stiglitz melihat kelemahan teori tradisional—pasar akan bekerja sempurna bila pemerintah tidak ikut campur tangan—berdasar asumsi bahwa informasi sempurna dan setiap orang memiliki informasi yang sama. Model ilmu ekonomi yang ikut dia kembangkan memperhitungkan ketidaksimetrisan informasi sebagai asumsi dasarnya, yaitu bahkan sedikit saja ketidaksempurnaan informasi dapat berdampak besar terhadap ekonomi.
Bukunya, Globalization and Its Discontents (2002)—terjual lebih dari satu juta kopi—dan Making Globalization Work (2006), membukakan mata banyak orang tentang bagaimana Dana Moneter Internasional (IMF) dan Bank Dunia yang berpengaruh besar pada ekonomi negara-negara berkembang ternyata demi mendorong globalisasi ekonomi tidak selalu benar dalam meresepkan kebijakan untuk banyak negara.

Pegakuan Stiglitz Bahwa beliau tidak kontroversi
Di pendopo tempat kami berbincang, Stiglitz dalam balutan kemeja batik berbincang santai dengan berselonjor di kursi panjang. Anya yang pernah menjadi wartawan dan kini mengajar program master dalam jurnalisme di Universitas Columbia, AS, menjamu kami makan siang.
Buku apa yang sedang Anda tulis?
Buku ini tentang biaya ekonomi dan manusia akibat perang Irak. Saya melakukan kajian sekitar 1,5 tahun lalu dan perkiraan saya biaya perang itu 1 triliun-2 triliun dollar AS dari pihak AS saja. Jumlah itu sangat mengejutkan karena sebuah perang dapat begitu mahal. Bahkan, pemerintah dan komisi anggaran Kongres menyadari biaya perang Irak dapat melebihi satu triliun dollar.
Apa dampaknya?
Masalahnya, ekonomi Amerika begitu besar sehingga dapat membelanjakan satu triliun dollar tanpa merasa sakit. Meski begitu, bisa Anda bayangkan apa yang dapat dilakukan dengan uang sebanyak itu. Sangat menyedihkan sebab di Amerika 50 juta orang tidak punya asuransi kesehatan dan pemerintah mengatakan tak mampu membiayai (asuransi) itu.
Pertanyaan kemudian bukanlah apakah Amerika dapat membiayai perang itu, tetapi biaya yang ditanggung masyarakat Amerika yang sangat tinggi. Bila dibandingkan dengan hasilnya, apakah rakyat Amerika merasa menjadi lebih aman, jawabannya tidak.
Belum lagi bila kita memikirkan seandainya dana itu digunakan mendorong pembangunan di berbagai belahan dunia. Kami memberi kira-kira lima miliar dollar setahun untuk Afrika, bagian termiskin di dunia, sementara biaya perang di Irak seminggu 20 miliar dollar.
Anda ingin mengatakan, aksi militer tidak sebanding dengan menciptakan perdamaian melalui pembangunan?
Benar sekali…. Amerika sebenarnya dapat menciptakan dunia yang lebih damai, lebih stabil. Dengan sebagian kecil saja dari satu triliun dollar itu untuk pembangunan sebenarnya dapat mengubah dunia. Jadi, buku baru ini berfokus pada isu politik dan ekonomi paling penting saat ini di Amerika Serikat dan dunia.
Kolonialisme baru
Di dalam Globalization and Its Discontents, Stiglitz membahas Indonesia cukup rinci, antara lain akibat dari kepatuhan Indonesia menjalankan resep IMF yang secara umum disebut "Washington Consensus".
Kebijakan itu menekankan pada pengurangan besar-besaran peran pemerintah, deregulasi, serta liberalisasi dan privatisasi secara cepat. Kelemahan Washington Consensus seperti ditulis Stiglitz dalam Making Globalization Work adalah pada kurangnya perhatian pada keadilan (equity), lapangan kerja, dan kompetisi, untuk menjalankan reformasi ekonomi atau bagaimana privatisasi dilaksanakan. Sekarang juga ada konsensus yang menyebutkan, Washington Consensus terlalu menekankan pada kenaikan PDB, bukan pada hal-hal menyangkut standar hidup, dan tidak menaruh perhatian pada keberlanjutan pertumbuhan secara ekonomi, sosial, politik, atau lingkungan. Kasus Argentina yang dipuji karena mengikuti resep Washington Consensus, tetapi ekonominya hanya cemerlang beberapa tahun untuk kemudian anjlok, semakin menguatkan pentingnya penekanan pada keberlanjutan.
Mengapa saya mendiskusikan Indonesia begitu banyak dalam buku itu (Globalization and Its Discontents) sebab Indonesia menderita lebih besar daripada banyak negara lain karena IMF.
Foto Camdesus pada tahun 1997 berdiri… (saat itu Michael Camdesus, Direktur IMF, berdiri dengan kedua tangan di dada dan kepala mendongak ke atas sementara di sebelahnya Presiden Soeharto menandatangani kesepakatan dengan IMF) menjadi foto simbolis kolonialisme atau opresi baru ekonomi IMF. Negara lain yang juga sangat menderita adalah Argentina.
Beda antara Argentina dan Indonesia menarik. Setelah krisis, Argentina mengatakan ’tidak’ pada IMF, mereka menciptakan kebijakan ekonomi yang independen berdasarkan kebutuhan sendiri dan berhasil tumbuh lebih cepat daripada negara-negara lain di dunia. Mereka menyadari kebijakan IMF salah dan memikir ulang strategi ekonomi mereka.
Indonesia mengikuti kebijakan IMF dan dampaknya Indonesia menjadi negara paling lambat pulih di Asia Timur. Sekarang ekonomi Indonesia tumbuh lima persen, tetapi tetap lebih rendah daripada yang seharusnya dapat dicapai dan lebih rendah daripada negara-negara yang menolak IMF, Washington Consensus.
Dua negara yang paling berhasil pertumbuhannya di Asia Timur adalah China dan Vietnam. Dan Vietnam paling berhasil menurunkan kemiskinan dalam hitungan persentase, dalam 15 tahun terakhir. Mereka tidak menjalankan Washington Consensus. Jadi, negara-negara itu terlibat dalam globalisasi dengan menggunakan formula mereka sendiri, bukan formula IMF atau Washington Consensus.
Apakah ini masalah kepemimpinan?
Indonesia melakukan langkah penting ketika membayar pinjaman kepada IMF. Itu artinya ketergantungan Indonesia pada IMF berkurang. Jadi, pertanyaannya, bagaimana memanfaatkan kebebasan bertindak itu.
Di Vietnam, Bank Dunia aktif membantu, tetapi menerima syarat privatisasi bukan jalan keluar untuk masalah Vietnam. Jadi, Bank Dunia menyadari Washington Consensus bukan selalu kebijakan yang tepat di Vietnam dan beberapa negara lain.
Dalam beberapa tahun terakhir ada beberapa perubahan besar dalam debat global bahkan juga di IMF. Sejumlah riset IMF memperlihatkan, liberalisasi pasar kapital membuka negara tersebut pada ketidakstabilan, seperti Indonesia. Liberalisasi pasar kapital tidak mendorong pemberian kredit untuk usaha kecil dan menengah (UKM), yang juga menjadi isu di Indonesia.
Kembali pada pertanyaan mengenai sistem baru cadangan mata uang (yang tidak bergantung pada dollar AS), karena banyak negara di Asia tidak mau lagi bergantung pada IMF, mereka mengakumulasi cadangan mata uang (dalam bentuk dollar AS) dalam jumlah besar.
Cadangan itu biasanya memberi hasil rendah karena umumnya diinvestasikan dalam saham yang dikeluarkan Pemerintah AS, walaupun ada investasi lain yang lebih menguntungkan.
Itu seperti program bantuan luar negeri untuk Amerika. Namun, Amerika tidak sepatutnya menerima bantuan luar negeri, seharusnya dia memberi bantuan luar negeri. Sistem cadangan global saat ini bukan hanya tidak adil, tetapi jelas tidak bekerja. Terjadi ketidakstabilan sangat besar dan itu sebabnya saya menulis satu bagian khusus mengenai hal tersebut di dalam Making Globalization Work.
Peran pemerintah
Saat belajar untuk program pascasarjana ekonomi, Stiglitz mulai mempertanyakan ilmu ekonomi standar yang mengajarkan pasar bekerja sempurna dan bekerjanya invisible hands dalam teori Adam Smith. "Tentu banyak asumsi yang salah dalam ilmu ekonomi standar, tetapi mana yang paling salah. Akhirnya saya menyimpulkan, asumsi mengenai informasi yang sempurna dan mulai mengembangkan gagasan berdasarkan asimetri informasi. Itu membawa pada teori baru (mengenai pengaruh asimetri informasi pada ekonomi)," papar Stiglitz.
Banyak mereka yang mengikuti teori saya berpendapat, selama krisis keuangan Asia Timur, krisis Indonesia, tahun 1997, IMF mendasarkan teori ekonomi, rekomendasi, dan nasihatnya pada teori yang ketinggalan zaman, bahwa pasar, termasuk informasi, adalah sempurna. Dan bila Anda memiliki informasi yang sempurna, mungkin liberalisasi pasar kapital adalah baik. Namun, dalam dunia nyata hal itu tidak bekerja.
Anda lihat apa yang terjadi di AS saat ini. Hal ini tidak akan terjadi bila informasi itu sempurna (semua orang memiliki informasi yang sama). Bahkan, di AS biayanya sangat besar. Diperkirakan 1,7 juta orang akan kehilangan rumah karena (kegagalan) subprime mortgage. Ini menjadi bencana sosial besar dan masalah ekonomi. Ini contoh pasar tidak bekerja dengan baik. Jika Anda akan mengambil hipotek dan lima tahun kemudian kehilangan rumah, Anda tidak mau menggadaikan rumah Anda. Namun, penjual hipotek tidak menjelaskan kepada Anda untuk hati-hati menggadaikan rumah.
Stiglitz menekankan peran pemerintah sebagai kritik atas Washington Consensus. Dalam prinsip umum, pemerintah harus berperan dalam mengatasi persoalan lingkungan, campur tangan dalam riset, pendidikan, kesehatan dasar, dan beberapa sektor lainnya.
"Globalisasi tidak otomatis menguntungkan orang miskin. Harus dipikirkan siapa yang paling terkena dampak buruk dan apa yang dapat dilakukan untuk membantu mereka. Jawaban untuk ini tergantung dari situasi setempat. Misalnya, tidak adil untuk petani beras Indonesia bersaing dengan Washington (yang menyubsidi petani beras AS). Untuk membuat arena bermain searas, bila Washington menyubsidi petaninya 50 persen, Indonesia dapat memajaki beras dari AS 50 persen."
Tempat tinggal Joseph Stiglitz dan Anya Schiffrin di Ubud tidak terlihat dari jalan besar. "Di sini tidak ada jaringan internet dan telepon, privasi kami terjaga, tetapi dengan mudah saya mengecek surat elektronik saya, mengirim dokumen melalui Fed Ex, mudah ke bandara, dan kami punya banyak teman. Kami di sini hampir sebulan dan Joe (panggilan Stiglitz) dapat menyelesaikan bukunya," papar Anya.
Anya mengatakan, dia banyak membantu Stiglitz dalam penulisan Globalization and Its Discontents (2002) dan Making Globalization Work (2006) agar mudah dipahami orang biasa. "Bukan dari sisi ekonomi karena dia ekonomnya," tambah Anya, Direktur Program Jurnalisme, Initiative for Policy Dialogue (IPD) yang didirikan dan diketuai Stiglitz. Mengenai buku terbaru Stiglitz, Anya berharap dapat kembali menjadi editornya.
Anya menaruh perhatian membantu wartawan negara berkembang meliput bidang ekonomi dan keuangan. Bersama IPD, Anya membuat seminar untuk wartawan negara berkembang. Dia juga membuat buku panduan untuk wartawan dan situs www.journalismtraining.net.
Ketika ditanya mengapa memilih menjadi "juru bicara" bagi negara berkembang dalam dua bukunya tentang globalisasi, Stiglitz mengatakan, isu terpenting baginya adalah keadilan (fairness dan equity) di negara berkembang, di Amerika Serikat, ataupun negara industri maju.
"Jika Anda obyektif melihat, situasi dunia saat ini tidak adil untuk negara berkembang. Mereka yang di pasar keuangan punya kepentingan tertentu, punya juru bicara untuk membela posisi mereka, dan itu sebabnya debat dalam skala global terdistorsi."
Stiglitz yakin globalisasi akan membawa kemakmuran, hanya saja cara globalisasi selama ini ditangani membuat ada orang tertinggal, bahkan di negara yang mendapat keuntungan dari globalisasi, seperti China dan Amerika.
Pandangannya tidak selalu sejalan dengan semua orang. "Yang terjadi, tulisan-tulisan saya salah dipahami. Saya tidak antiglobalisasi sebab globalisasi membawa banyak keuntungan bila dikelola dengan baik. Yang saya pertanyakan pertama-tama adalah banyak aturan tidak adil untuk negara berkembang, dan kedua, banyak negara tidak dapat mengelola globalisasi dengan baik dan mereka perlu mereformasi cara mengelola globalisasi.
"Saya percaya pada pasar, tetapi pasar tidak dapat menyelesaikan persoalan begitu saja dan butuh intervensi pemerintah. Bila Anda melihat sejarah, tidak ada kontroversi di sini. Pemerintah memainkan peran penting di negara yang berhasil, AS, di Asia Timur.
"Mereka yang mengkritik saya, membela kepentingan mereka dari perspektif tertentu, yaitu model teori market fundamentalism yang sudah ketinggalan dan tidak didasarkan atas teori ekonomi, tetapi lebih atas dasar ideologi. Teori ekonomi sangat jelas menggambarkan, ketika terjadi kompetisi tidak sempurna, informasi tidak sempurna, atau risiko yang tidak semua pihak mengetahui, pasar tidak bekerja. Dan, ini bukan sesuatu yang kontroversial, ini dijelaskan di semua program pascasarjana dunia. Hanya mereka dengan agenda politik tertentu melihatnya sebagai kontroversial. (NMP/MH)

SEKILAS TENTANG PERSONAL ASSESSMENT

2007-07-27T10:15:00.000+07:00

Sekilas Tentang Personnal Assessment
Oleh : SDM link
Publish : Zulfikar,ST

Penilaian Personil (Personal Assessment) adalah suatu pendekatan sistematis untuk mendapatkan informasi tentang individu. Informasi ini digunakan untuk membuat keputusan terkait dengan karier tentang pelamar dan karyawan. Penilaian dilaksanakan untuk beberapa tujuan spesifik. Sebagai contoh, anda, sebagai seorang yang memiliki lapangan pekerjaan, boleh melakukan penilaian personil untuk memilih karyawan untuk suatu pekerjaan. Penasihat Karier boleh melakukan penilaian personil untuk menyediakan bimbingan karier kepada klien.
Tes dan prosedur assessment

tes atau prosedur apapun yang mengukur individu dalam hal ketenagakerjaan atau yang berkaitan dengan kualifikasi karir dinilai termasuk sebagai suatu alat penilaian personil. Ada banyak jenis tes penilaian personil. Ini meliputi test kemampuan dan pengetahuan tradisional, inventori, prosedur hubungan, dan instrumen yang bersifat proycksi. Pada artikel ini, istilah test akan digunakan sebagai istilah umum untuk mengacu pada instrumen atau prosedur apapun yang memeriksa performa atau sampel perilaku individu.

Alat assessment berbeda dalam hal ·Tujuan, mis. seleksi, penempatan, promosi, konseling karir, atau pelatihan ·Pengukuran mis. Mengukur kemampuan, ketrampilan, gaya bekerja, nilai-nilai kerja, atau minat kejuruan ·Peramalan mis. Performa pekerjaan, potensi manajerial, sukses karier, kepuasan kerja, atau masa jabatan ·Format, mis. Paper-And-Pencil, Work-Sample, atau simulasi komputer ·Tingkat standardisasi, obyektifitas, dan quantifiability. Bervariasi pada bermacam-macam tes . Sebagai contoh, ada evaluasi yang subjektif, tes prestasi yang sangat terstruktur, wawancara yang mempunyai bermacam-macam derajat tingkat struktur, dan inventori kepribadian yang tidak memiliki jawaban yang benar atau salah

Semua alat asessment yang digunakan untuk membuat keputusan tentang ketenagakerjaan, dengan mengabaikan format mereka, tingkat standardisasi, atau obyektifitas, merupakan penilaian yang profesional dan standard sah berdasarkan hukum. Sebagai contoh, evaluasi suatu resume dan penggunaan suatu tes prestasi yang sangat distandardisasi harus mematuhi ketentuan hukum yang berlaku. Alat Penilaian yang hanya digunakan semata-mata untuk eksplorasi karier atau menasihati pada umumnya tidak memiliki standard yang sah atau memiliki undang-undang yang sama

Hubungan antara proses assessment dan tes

Tes personal hanya menyediakan sebagian kecil dari gambaran tentang seseorang. Pada sisi lain, proses assessment mengkombinasikan dan mengevaluasi semua informasi yang telah dikumpulkan tentang seseorang untuk membuat keputusan terkait dengan ketenaga-kerjaan. Informasi itu tidak hanya didapat dari tes tetapi juga dari hasil wawancara dan penelusuran riwayat hidup. Tes memiliki pengaruh yang cukup penting terhadap proses assessment

Apa yang diukur oleh tes?

Manusia berbeda dalam hal karakteristik fisik dan psikis. Karakteristik ini dikenal sebagai constructs. Sebagai contoh, orang-orang yang mahir dalam verbal dan mathematical reasoning digolongkan sebagai orang dengan kemampuan mental yang tinggi. Mereka yang hanya mempunyai sedikit daya tahan phisik dan kekuatan dimasukkan ke dalam kategori rendah dalam ketahanan dan lemah dalam kekuatan. Istilah kemampuan mental, daya tahan dan phisik kekuatan disebut constructs. Constructs tidak bisa dilihat atau didengar, tetapi kita bisa melihat efeknya pada perilaku. Contoh, kita tidak bisa melihat secara nyata kekuatan fisik, tetapi kita bisa melihat efeknya ketika seseorang dapat mengangkat benda berat.

Karyawan dan Pelamar memiliki variasi dalam hal pengetahuan mereka, ketrampilan, kemampuan, minat, bekerja gaya, dan karakteristik lain. Perbedaan ini secara sistematis mempengaruhi orang-orang itu dalam berperilaku

Perbedaan karakteristik ini tidak bisa dilihat dengan hanya mengamati pelamar pekerjaan atau karyawan. Test Ketenaga-Kerjaan dapat digunakan untuk mendapatkan informasi yang akurat tentang job-relevant karakteristik. Bantuan Informasi ini menilai cocok atau tidaknya seseorang dengan pekerjaannya. Suatu contoh, score pelamar pada suatu tes mekanik mencerminkan kemampuan mekanik nya. Score ini dapat digunakan untuk meramalkan seberapa baik pelamar itu untuk melaksanakan suatu pekerjaan yang memerlukan kemampuan mekanis. Test ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi para pekerja yang berpotensi baik.

Beberapa test dapat digunakan untuk meramalkan karyawan dan performa pekerjaan pelamar/peminta. Di dalam terminologi tes, alat yang digunakan untuk memprediksi disebut criterion. Beberapa ukuran-ukuran yang digunakan adalah produktivitas, penilaian kerja, sukses dalam pelatihan, masa jabatan, dan ketidakhadiran. Sebagai contoh, di (dalam) mengukur performa pekerjaan, penilaian kerja bisa jadi ukuran yang diramalkan oleh suatu test kemampuan mekanis. Seberapa benar suatu test meramalkan suatu ukuran merupakan indikasi tes tersebut merupakan tes yang baik

Kenapa organisasi melakukan assessment?

Organisasi menggunakan perkakas penilaian dan memeriksa prosedur untuk membantu pekerja dalam melaksanakan fungsi HR sebagai berikut:

Seleksi. Organisasi ingin mampu mengidentifikasi dan mengadakan orang-orang yang terbaik untuk pekerjaan dan organisasi secara efisien dan adil.

Penempatan. Organisasi juga ingin mampu menugaskan orang-orang kepada tingkatan pekerjaan yang sesuai. Sebagai contoh, suatu organisasi mungkin punya beberapa posisi managerial, masing-masing mempunyai suatu tingkat yang berbeda tanggung jawab.

Pelatihan Dan Pengembangan. Test digunakan untuk menemukan apakah karyawan sudah menguasai material pelatihan.. Informasi yang diperoleh dari pengujian dapat digunakan untuk disain atau memodifikasi program pelatihan. Hasil percobaan juga membantu individu mengidentifikasi area untuk aktivitas pengembangan diri.

Promosi. Organisasi dapat menggunakan test untuk mengidentifikasi karyawan yang menguasai potensi managerial atau kemampuan tingkat yang lebih tinggi, sehingga karyawan ini dapat dipromosikan untuk melaksanakan tanggung-jawab dan tugas-tugas yang lebih besar.

Eksplorasi Karier Dan Bimbingan. Test juga digunakan untuk membantu masyarakat dalam menentukan bidang pendidikan dan aneka pilihan kejuruan. Test dapat menyediakan informasi yang membantu individu memilih jabatan atau jurusan yang cocok buat individu.

Evaluasi Program. Test dapat menyediakan informasi untuk menentukan apakah karyawan mendapatkan manfaat atau tidak dari pelatihan dan program pengembangan

Situasi dimana organisasi mendapatkan keuntungan dari tes

Beberapa situasi tesebut meliputi :

1.Pemilihan Atau Prosedur Penempatan yang mengakibatkan lemahnya pengambilan keputusan dalam menerima pekerja.

2.Produktivitas Karyawan yang rendah.

3.Kesalahan karyawan yang mengakibatkan masalah serius dalam hal keuangan, kesehatan dan keselamatan.

4.Ada ketidakhadiran atau turnover karyawan tinggi.

5.Penilaian Prosedur yang ada tidak terstandardisasi secara profesional

Pentingnya menggunakan test dengan suatu cara yang penuh arti

Instrumen Penilaian, dapat sangat menolong ketika digunakan dengan baik, tetapi counter-productive ketika digunakan secara tidak sesuai. Sering penggunaan tidak sesuai karena tidak berasal dari pemahaman yang jelas dan bersih dari apa yang kita ingin ukur dan mengapa kita ingin mengukur itu. Setelah tujuan kita jelas, kemudian kita memilih tes apa yang cocok dengan tujuan kita.

Pembatasan test personil dan prosedur-falibilialitas score tes

tes membantu kita dalam mendapatkan informasi tentang individu, namun sebuah tes tidaklah sempurna, kadangkala apa yang diprediksinya tidak selalu benar. Pemahaman penting yang perlu disadari yaitu bahwa semua instrumen assessment merupakan subyek bagi kesalahan, artinya bukan tidak mungkin tes dapat mengakibatkan kesalahan prediksi. Akan ada suatu kasus dimana seseorang yang memiliki skor tes tinggi namun ketika beberapa lama bekerja ia tidak sesuai dengan apa yang diharapkan.

Jadi, jangan pernah berpikir tes dapat memberikan informasi yang sempurna tentang kepribadian dan kemampuan seseorang. Jangan berpikir juga bahwa peramalan tes akurat 100%.

Walaupun begitu, tes merupakan instrument yang berharga dalam assessment individu. Untuk melengkapi kekurangan tes dalam proses assessment, maka assessment dilakukan secara pendekatan whole-person sehingga dapat meningkatkan validitas dan realibilitas assessment yang dilakukan.

Prinsip-prinsip Assessment

1.gunakan instrument assessment sesuai dengan tujuan

2.gunakan pendekatan whole-person

3.jangan bergantung pada tes dalam membuat keputusan

Beberapa komponen dalam assessment

1.observasi

2.evaluasi resume

3.kuesioner

4.biodata

5.wawancara 6.tes performa/work sample

7.tes achievement

8.tes kemampuan umum

9.tes kemampuan khusus

10.tes kemampuan fisik

11.inventori kepribadian

12.inventori integritas dan kejujuran

13.inventori work values

14.tes obat dan kesehatan

MENGUKUR ROI SEBUAH PELATIHAN

2007-07-27T09:30:00.000+07:00

Mengukur ROI sebuah Pelatihan
Oleh : Johanes Papu

Di Publish : Zulfikar

Dalam rangka meyakinkan pihak manajemen untuk mau melaksanakan suatu program pelatihan tidaklah cukup hanya dengan memaparkan segi-segi persiapan, teknis pelaksanaan dan hasil perubahan perilaku yang diharapkan terjadi setelah peserta mengikuti pelatihan tersebut. Di masa kini tugas para training manager atau training coordinator menjadi lebih berat, karena untuk meyakinkan para kolega mereka (manager dari divisi lain) atau pun pihak Manajemen (Board Of Director), seorang training manager harus dapat menghitung atau memprediksikan berapa besar nilai Return on Investment (ROI=Pengembalian Keuntungan Investasi) dari sebuah pelatihan yang akan diselenggarakan. Tentu saja untuk melakukan hal ini, seorang training manager dituntut untuk memiliki kemampuan di bidang finansial sehingga dapat menterjemahkan investasi dari program pelatihan tersebut ke dalam angka-angka sehingga dapat dilihat dengan jelas hasil perhitungannya.

Dalam menghadapi tuntutan tersebut diatas tidak jarang beberapa training manager gagal meyakinkan para koleganya sendiri ataupun pihak manajemen, apalagi jika program pelatihan harus bersaing dengan program lain yang diajukan oleh divisi lain yang dengan gampang dapat dihitung nilai investasi maupun keuntungannya. Biasanya jika terjadi hal seperti ini maka hampir dapat dipastikan bahwa program pelatihan akan menjadi prioritas kedua. Kondisi seperti ini seringkali membuat para training manager menjadi berkecil hati (terutama jika sang manager tidak memiliki pengalaman atau latarbelakang pendidikan di bidang finansial) dan akhirnya menjadi "malas" untuk mengajukan program pelatihan meskipun program tersebut sudah sangat mendesak untuk dilaksanakan.

Beberapa manager yang "kurang bijaksana" mungkin akan beranggapan bahwa pelatihan tidak bisa diukur dengan uang karena hasilnya adalah berupa perubahan perilaku dari peserta pelatihan yang seringkali untuk mengetahuinya dibutuhkan waktu yang lama dan belum tentu perubahan tersebut semata-mata terjadi karena pelatihan. Selain itu mereka beranggapan bahwa masih banyak cara lain untuk mengevaluasi hasil pelatihan yang tidak selalu dapat dihitung dengan angka (uang). Anggapan tersebut mungkin ada benarnya. Namun jika ditelaah lebih lanjut maka bisa dikatakan bahwa pendapat tersebut tidaklah tepat mengingat bahwa pelatihan tidak boleh dianggap sebagai suatu "expense" (pengeluaran), melainkan lebih sebagai investasi sumber daya manusia di perusahaan. Sebagai suatu investasi, pihak manajemen tentu ingin melihat seberapa besar keuntungan yang dapat disumbangkan oleh program-program pelatihan dan berapa lama waktu yang diperlukan untuk mendapatkan keuntungan tersebut. Oleh karena itu, jika sang training manager mau bersaing secara sportif maka ia harus bisa mengukur ROI suatu pelatihan supaya menjadi jelas bagi semua.

Evaluasi Keberhasilan Pelatihan

Sebagaimana kegiatan-kegiatan lain dalam suatu perusahaan atau organisasi, maka kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada perusahaan. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus dievaluasi adalah:

Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana atau tindakan yang tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas perusahaan sehingga dapat disejajarkan dengan sarana-sarana atau tindakan-tindakan lain yang digunakan dalam perusahaan

Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan karena sudah melalui berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam

Membantu dalam memperbaiki desain program pelatihan di masa yang akan datang

Membantu dalam menentukan metode-metode pelatihan yang paling tepat

Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan. Secara umum ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan, yaitu:

Jumlah peserta. Meskipun jumlah peserta belum tentu mengindikasikan efektivitas suatu pelatihan, namun paling tidak jumlah peserta yang hadir menunjukkan bahwa pelatihan memang telah didesain sesuai dengan kebutuhan yang ada.

Efisiensi. Efisiensi menunjuk pada seberapa besar usaha yang dikeluarkan dan waktu yang digunakan untuk mempelajari sesuatu dan menyelesaikan suatu dalam pelatihan. Efisiensi sangat erat kaitannya dengan biaya - semakin efisien metode suatu pelatihan, maka akan semakin sedikit biaya yang harus dikeluarkan.

Jadwal. Keberhasilan pelatihan juga dapat dievaluasi dari seberapa tepat pelaksanaan pelatihan tersebut mengikuti jadwal yang telah dibuat. Semakin banyak jadwal yang dilanggar maka akan semakin mengganggu program pelatihan yang telah disusun sehingga kemungkinan untuk mencapai tujuan pelatiahn akan semakin kecil.

Suasana Kondusif. Dalam perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak atau pun jaringan yang luas, maka peserta pelatihan bisa saja berasal dari berbagai divisi, wilayah, kantor cabang bahkan mungkin antar negara. Dalam hal ini sebuah pelatihan harus mampu menciptakan suasana yang kondusif sehingga para peserta mau berbaur dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan baru mereka.

Reaksi Peserta. Dalam suatu pelatihan, jika para peserta bereaksi negatif terhadap pelatihan tersebut maka akan kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat menyerap materi pelatihan tersebut dan mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan sehari-hari. Akibatnya mereka cenderung memberikan laporan yang negatif terhadap pelatihan dan akhirnya akan membuat pelatihan tersebut kehilangan peserta (tidak diminati).

Pembelajaran. Pelatihan yang dianggap berhasil adalah pelatihan yang dapat memberikan tambahan pengetahuan, ketrampilan atau pun perubahan sikap dan perilaku kepada para peserta. Oleh karena itu dalam pelatihan seringkali dilakukan test berupa pretest dan post-test yang berguna untuk melihat sejauhmana telah terjadi perubahan pengetahuan, ketrampilan, sikap dan perilaku.

Perubahan Perilaku. Apa yang telah dipelajari oleh peserta dalam suatu pelatihan tentu diharapkan dapat direfeleksikan dalam bentuk perilaku. Perubahan perilaku ini dapat diukur dengan melakukan observasi, kuestioner, maupun test tertentu.

Perubahan Kinerja. Jika peserta pelatihan telah berperilaku sesuai dengan tuntutan pekerjaan maka ia diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja. Beberapa cara yang bisa dilakukan untuk mengukur perubahan kinerja, diantaranya adalah melihat jumlah complain (keluhan) yang masuk, jumlah penjualan, jumlah produksi per jam/hari/minggu, dsb. Meski harus diakui bahwa perubahan kinerja yang terjadi belum tentu semuanya dipengaruhi oleh hasil pelatihan, namun setidaknya jika kinerja tersebut dapat diukur secara periodik maka manajemen dan karyawan lambat-laun akan merasakan arti penting suatu pelatihan.

Menghitung ROI. Sebuah pelatihan merupakan suatu investasi, oleh karena itu sudah sewajarnya jika ROI dari suatu pelatihan harus dapat diukur. Untuk menghitung ROI maka pertama-tama harus dievaluasi seberapa besar biaya dan keuntungan yang akan diperoleh dari suatu pelatihan.

Pengukuran ROI

a. Menghitung Biaya

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam rangka mengukur ROI suatu pelatihan adalah dengan menghitung biaya pelatihan, yang mencakup hal-hal sebagai berikut:

Desain dan Pengembangan

Untuk dapat menghasilkan suatu program pelatihan yang baik maka harus melewati tahapan-tahapan tertentu. Salah satu tahapan tersebut adalah perancangan dan pengembangan yang matang, termasuk mengukur kebutuhan pelatihan. Pada tahapan ini tidak jarang penyelenggara (baca: training coordinator/manager) membutuhkan bantuan atau konsultasi dengan pihak lain (cth: konsultant) sehingga membutuhkan biaya dan waktu. Selain itu untuk mengembangkan materi pelatihan mungkin dibutuhkan serangkaian penelitian atau observasi dan analysis. Semua hal ini tentu membutuhkan biaya.

Promosi

Dalam banyak kasus, suatu pelatihan membutuhkan waktu untuk diterima oleh karyawan atau pihak manajemen. Dengan perkataan lain, sebelum dilaksanakan maka pelatihan tersebut terlebih dahulu harus diperkenalkan atau disosialisasi kepada seluruh karyawan yang ada dalam perusahaan. Untuk melaksanakan hal tersebut seringkali pihak penyelenggara pelatihan (divisi pelatihan & pengembangan / HRD) harus mengadakan pertemuan dengan manager dari divisi lain atau bahkan harus melakukan perjalanan ke luar kota/luar negeri. Tentu saja biaya-biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan tersebut harus dihitung dengan seksama.

Administrasi

Termasuk dalam biaya administrasi adalah semua biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan administrasi, misalnya surat menyurat, telepon, pembuatan formulir, buku absen, dan biaya administrasi atau pendaftaran yang dibebankan kepada peserta (jika diperlukan).

Material

Pada umumnya dalam setiap pelatihan materi telah disusun sedemikian rupa dalam satu buku atau bundel sehingga lebih memudahkan peserta dalam mengikuti pelatihan. Materi tersebut bisa berupa buku panduan (manual) atau buku kerja (woksheet).

Fasilitas

Fasilitas yang digunakan dalam pelatihan dapat berupa sewa ruangan, media pelatihan (alat peraga, peralatan audio-video, OHP/LCD proyektor, dll), atau pun fasilitas-fasilitas lain yang secara khusus disediakan demi kelancaran pelatihan.

Fakultatif

Termasuk dalam kategori biaya ini adalah semua biaya yang berhubungan dengan pelaksanaan pelatihan, baik yang dilaksanakan dengan bantuan instruktur/pelatih/fasilitator langsung maupun pelatihan yang dilaksanakan oleh si peserta sendiri (pelatihan secara online, workbook, dsb). Untuk dapat menghitung biaya tersebut maka harus didapatkan bebergai informasi sebagai berikut:

Jumlah peserta yang akan mengikuti pelatihan

Durasi pelatihan (berapa jam/hari)

Honor untuk instruktur/pelatih/fasilitator

Biaya transport, akomodasi, konsumsi, dsb

Durasi waktu yang digunakan peserta pelatihan untuk belajar sendiri

Waktu yang harus disediakan untuk berkoresponden dengan peserta pelatihan, dsb.

Peserta

Ketika karyawan harus mengikuti pelatihan pada jam-jam kerja, maka hal itu harus dikalkulasikan dengan seksama sebab ketika mengikuti pelatihan maka si karyawan berhenti dari kegiatannya. Dengan kata lain selama pelatihan maka karyawan kehilangan peluang untuk memberikan kontribusi pada perusahaan (cth: salesman tidak akan menemukan klien baru) sementara di lain pihak perusahaan tetap harus membayar gajinya secara penuh. Selain itu, jika pelatihan dilaksanakan di tempat lain (bukan dalam perusahaan) maka biaya-biaya yang dikeluarkan oleh peserta seperti transportasi, akomodasi dan lain-lain juga harus tetap dihitung.

Evaluasi

Untuk melakukan evaluasi pelatihan mungkin digunakan berbagai cara sehingga mau tidak mau pasti akan membutuhkan sejumlah dana. Dana ini harus dapat dihitung secara jelas mulai dari persiapan evaluasi sampai pada pembuatan laporan.

b. Menghitung Keuntungan

Setelah selesai menghitung biaya yang harus dikeluarkan untuk suatu pelatihan maka tahap berikutnya adalah menghitung sejauhmana keuntungan finansial yang bisa diperoleh. Tahapan inilah yang sebenarnya amat sulit dilakukan oleh para training manager sebab keuntungan finansial yang sesungguh hanya bisa diukur dengan melihat adanya perbaikan kinerja karyawan yang terefleksi dalam produktivitas perusahaan.

Meskipun termasuk sulit namun jika ingin program pelatihan disetujui oleh pihak manajemen maka seorang training manager harus mampu membuat estimasi keuntungan finansial dari program pelatihan. Sebagai dasar dalam menghitung keuntungan finansial dari suatu pelatihan, seorang training manager dapat menggunakan salah satu indikator di bawah ini:

Peningkatan Produktivitas

Untuk dapat mengetahui adanya suatu peningkatan produktivitas maka perusahaan harus terlebih dahulu memiliki alat untuk mengevaluasi kinerja (Performance Appraisal). Dalam hal ini maka output (hasil) yang diharapkan untuk dimiliki oleh peserta training harus sudah tersusun secara rinci sehingga akan lebih mudah untuk dilakukan evaluasi. Beberapa hal yang menjadi indikator adanya peningkatan produktivitas karyawan, misalnya:

Perbaikan metode atau prosedur kerja sehingga menjadi lebih efisien

peningkatan ketrampilan sehingga membuat pekerjaan diselesaikan dengan cepat dan tepat

Peningkatan motivasi kerja sehingga mau melakukan berbagai upaya untuk mencapai keberhasilan

Penghematan biaya

Penghematan biaya yang merupakan hasil dari suatu pelatihan bisa dihitung dari beberapa hal seperti:

berkurangnya alat-alat kerja/mesin yang rusak sehingga bisa menghemat biaya pemeliharaan

Berkurangnya biaya kerja (Cth: pengurangan jumlah karyawan karena satu karyawan dapat mengerjakan tugas secara efisien bahkan mungkin bisa multitasking, akses informasi menjadi lebih mudah dan cepat sehingga usaha yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan suatu tugas relatif sedikit) sehingga dana yang harus dikeluarkan menjadi lebih kecil

Menurunnya jumlah turnover sehingga biaya rekrutmen dan pelatihan dapat dikurangi

Pendapatan

Untuk beberapa jabatan mungkin akan dapat dengan mudah mengukur pendapatan finansial yang diperolehnya sebagai hasil dari pelatihan yang diikutinya. Seringkali pendapatan tersebut merupakan bagian dari penilaian yang mengukur peningkatan produktivitas. Namun jika ingin dirinci lebih lanjut maka peningkatan pendapatan dapat dilihat dari:

Keberhasilan memenangkan tender sehingga berpengaruh pada peningkatan penjualan

Peningkatan jumlah penjualan yang merupakan hasil referal dari karyawan non-sales

Gagasan-gagasan baru yang akhirnya melahirkan produk baru yang dapat membawa kesuksesan pada perusahaan

c. Menghitung ROI

Return on investment (pengembalian keuntungan investasi) biasanya dinyatakan dalam bentuk prosentase. Prosentase tersebut menunjukkan pengembalian investasi yang mungkin diperoleh dalam jangka waktu tertentu sebagai hasil dari pelatihan.

Dari informasi tentang biaya dan keuntungan yang mungkin diperoleh dari suatu pelatihan, maka diperoleh rumus penghitungan prosentase ROI sebagai berikut:

ROI (%) = (Keuntungan Bersih Program / Biaya Program) x 100

Cara lain untuk mengukur ROI adalah dengan menghitung berapa lama (bulan) jangka waktu yang dibutuhkan agar biaya yang telah investasikan untuk pelatihan menjadi impas. Artinya biaya tersebut telah berhasil ditutup (diimbangi) dengan keuntungan yang diperoleh. Cara ini biasanya disebut dengan istilah jangka waktu pengembalian biaya (payback period). Dengan cara ini, pihak manajemen akan lebih mudah melihat berapa lama dana yang diinvestasikan untuk pelatihan akan kembali dan menghasilkan keuntungan sehingga kemungkinan untuk menerima usulan pengadaan program pelatihan menjadi semakin besar. Adapun rumus untuk menghitung jangka waktu pengembalian investasi adalah:

Jangka Waktu Pengembalian = Biaya Program / Keuntungan Bulanan

Contoh Pengukuran ROI:

PT. XYZ yang bergerak di bidang jasa perbankan akan mengadakan suatu pelatihan bagi para customer service dengan durasi pelatihan selama 48 jam, jumlah peserta 50 orang dan jangka waktu penghitungan keuntungan adalah 12 bulan.

Durasi Pelatihan
48 jam

Perkiraan jumlah peserta
50 peserta

Jangka waktu penghitungan keuntungan
12 bulan

Biaya-biaya:

Desain dan Pengembangan
Rp 10.000.000,-

Promosi
Rp 5.000.000,-

Administrasi
Rp 3.000.000,-

Material
Rp 5.000.000,-

Fasilitas
Rp 10.000.000,-

Fakultatif
Rp 7.500.000,-

Peserta
Rp 15.000.000,-

Evaluasi
Rp 2.500.000,-

Total Biaya
Rp 58.000.000,-

Keuntungan (Bersih):

Produktivitas
Rp 50.000.000,-

Penghematan
Rp 40.000.000,-

Pendapatan
Rp 0,-

Total Keuntungan
Rp 90.000.000,-

Return on Investment *
155%

Jangka waktu pengembalian biaya **
7 bulan

* ROI (%) = (Rp 90.000.000 / Rp 58.000.000) x 100 = 155%

** Rp 90.000.000 / 12 = Rp 7.500.000 (keuntungan bulanan), maka jangka waktu pengembalian adalah:

Rp 58.000.000 / 7.500.000 = 7,73 bulan (dibulatkan menjadi 7 bulan).

Dengan melihat perhitungan diatas, tentu saja akan sulit dilakukan jika sang training manager/training coordinator tidak bekerjasama dengan divisi atau departemen lain. Oleh karena itu seorang training manager hendaknya juga memiliki kemampuan interpersonal relationship yang baik, selain memahami tentang masalah-masalah finansial.

Dengan memandang bahwa pelatihan merupakan suatu investasi dan bukan lagi sekedar pengeluaran yang harus dikeluarkan oleh perusahaan secara rutin (dalam kondisi ekstrim bahkan hanya sebagai sarana untuk menghabiskan dana yang telah dianggarkan), maka diharapkan pihak manajemen dan rekan kerja dari divisi lain akan lebih mudah memahami hubungan antara pelatihan dengan keuntungan yang akan diperoleh. Dengan penggunaan teknik pengukuran ROI diharapkan pandangan-pandangan negatif dari sebagian orang (BOD atau Manager) bahwa pelatihan merupakan suatu kegiatan yang tidak signifikan (lebih sebagai pelengkap dalam perencanaan anggaran/budget) lambat laun akan berubah. Dengan kondisi demikian maka semboyan bahwa "SDM merupakan aset terbesar dari perusahaan" (ini seringkali dinyatakan oleh para senior manager / BOD) bukan lagi hanya sebagai "lip service" semata, tetapi benar-benar dapat dibuktikan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan sesuai dengan kebutuhan yang ada. Semoga.(jp)

2007-07-27T09:25:00.001+07:00

Manajemen Kinerja (Performance Management) dari suatu tool menjadi habits
Oleh :Dikdik Sugiharto, Deltaplus Consulting
Publish : Zulfikar

Seorang atlit yang berasal dari sebuah kota kecil, bercita-cita ingin menjadi pelari tercepat di dunia. Tidak banyak yang dia lakukan selain berlatih keras untuk mencapai apa yang dicita-citakannya. Dari hari, ke minggu, ke bulan dan ke tahun, itulah yang dia habiskan waktunya untuk bisa menjadi pelari tercepat di dunia. Apakah dia telah menjadi pelari yang tercepat? Atau memang dia larinya sudah paling cepat. Pernyataan-pernyataan di atas tersebut tidaklah bisa dijadikan suatu patokan bahwa atlit tersebut telah menjadi pelari yang tercepat di dunia ataukah dia telah berlari cepat. Oleh karena itu diperlukan suatu ukuran yang digunakan untuk melihat kemajuan dari apa yang telah kita lakukan. Hal itulah yang disebut dengan Manajemen Kinerja.

Di dalam suatu Perusahaan, Manajemen Kinerja telah menjadi suatu konsep yang sedang popular diimplementasikan, mulai dari Balance Scorecards, Value Based Management, Key Performance Indicators ataupun sebutan lainnya untuk menterjemahkan manajemen kinerja. Pada awalnya, Cash adalah satu-satunya ukuran yang digunakan oleh suatu Perusahaan untuk mengukur kinerjanya, kemudian beralih menjadi profit yang masih merupakan ukuran keuangan. Hingga pada awal tahun 1990-an di mana Kaplan dan Norton memperkenalkan suatu konsep mengukuran yang tetap menitikberatkan pada Financial measures, tetapi diseimbangkan dengan tiga perspektif lainnya yaitu Customer perspective, Internal Process perspective and Learning and Growth perspective. Dan kemudian disempurnakan lagi dengan popularnya konsep Nilai Tambah, disebut dengan Value Based Management.

Proses yang Berkelanjutan

Terlepas dari konsep apa yang dipakai, kami melihat ada kesamaan dalam hal pendekatan yang dilakukan oleh beberapa perusahaan dalam menjalankan Manajemen Kinerja. Ada beberapa langkah-langkah yang umumnya dilakukan Perusahaan dalam mendefinisikan atau mengimplementasikan manajemen kinerja:

Pengembangan strategi Hal yang pertama ini seringkali dilupakan atau dianggap sepele pada saat pembuatan manajemen kinerja. Apabila suatu Perusahaan belum ada strategi yang jelas, maka akan sulit dalam pembuatan langkah-langkah berikutnya dan ada kemungkinan yang kita mengukur sesuatu yang salah atau tidak penting.
Target Setting Membuat langkah-langkah berikutnya yang akan meningkatkan value driver dari mulai komitmen penggunaan aktiva yang dimiliki sampai penentuan target kinerja keuangan yang akan diraih.
Pengukuran kinerja Mengumpulkan, memproses dan mendistribusikan data yang diperlukan untuk mendukung pengembangan strategi yang efektif serta penentuan target.
Analisa kinerja Penganalisaan kinerja actual dibandingkan dengan target serta mendefiniskan corrective action untuk memperbaiki kinerja di masa mendatang
Kompensasi dan insentif Menghubungkan hasil dari aksi strategic dan operasi dengan kompensasi dan benefit sangat kritikal untuk mempertahankan habits yang telah dibentukProses tersebut berjalan secara terus menerus dengan konsep continuous improvement (Plan, Do, Check, Act).
Habits

Ada 7 Habits yang harus dilakukan oleh para professional yang ingin mengimplementasikan suatu ukuran kinerja:

Mengoperasikan Perusahaan sesuai dengan strategi dan goals
Membuat dan mengelola kerjasama intern
Buatlah sesederhana mungkin
Perhatikan yang exception
Fokus kepada rencana aksi untuk memperbaiki kinerja
Membuat informasi yang transparan
Gunakan Teknologi seefektif mungkin

Kesuksesan dari suatu pengimplementasian manajemen kinerja sebenarnya banyak dipengaruhi oleh faktor soft side yaitu bagaimana seluruh lapisan di dalam Perusahaan merubah paradigma yang lama, dari budaya 8-5, artinya masuk jam 8 pulang jam 5, ke budaya apakah saya telah memberikan suatu nilai tambah pada perusahaan hari ini? Mungkin pertanyaan ini sangat relevan apabila kita tanyakan kepada diri kita masing-masing, sebelum kita mengimplementasikan suatu manajemen kinerja

2007-07-27T09:24:00.001+07:00

MEMBERIKAN RUANG KHUSUS UNTUK IBU MENYUSUI & MENITIPKAN ANAK DI TEMPAT KERJA

2007-07-12T09:10:00.000+07:00

Memberikan Ruang Khusus Untuk Ibu Menyusui dan Menitipkan Anak
Oleh : Zulfikar

Setelah mendapatkan cuti kehamilan selama 3 bulan sang ibu kini dihadapi untuk melaksanakan tugas selanjutnya yakni program menyusui sampai si buah hati berusia selama 2 tahun, memang sulit untuk meninggalkan si buah hati apalagi setelah 3 bulan bersama dalam dekapan sang ibu pengaruh psikologis dan kejiwaan sang ibu terus menyelimuti perasaan disaat harus masuk ke kantor, dan meninggalkan si buah hati.

Banyak kalangan yang mengatakan apabila seorang wanita telah berumah tangga maka kinerja akan menurun, dan anehnya pernyataan ini dilontarkan oleh seorang manajer di salah satu perusahaan multinasional dengan alasan produktivitas dan efisiensi, saya fikir ini bukanlah persoalan produktivitas, namun seorang karyawan juga akan meningkat kinerja dan produktivitasnya apabila dalam kondisi enjoy dalam bekerja, oleh sebab itu diperlukan win-win soltion dalam memecahkan persoalan ini.

Untuk mengambil jalan tengah, maka kiranya perusahaan membuatkan suatu ruangan khusus tempat penitipan anak dan tempat menyusui si buah hati yang dekat dengan ruangan kerja, mengapa space tempat orang yang merokok diberi tempat padahal merokok tersebut dapat merusak kesehatan dan melumpuhkan kinerja karyawan, namun mengapa dalam hal membina generasi penerus serta memberikan keteduhan kepada seorang pekerja tidak diberikan space ?, semuanya bergantung kepada kebijakan perusahaan apakah perusahaan ingin memberikan kepada pekerja bahwa kantor adalah "Surga Untuk Pekerja, Selain dirumah".
Saya fikir untuk memupuk perasaan psikologis seorang ibu yang selama 3 bulan menyusui anaknya akan bertambah semangat kerjanya, dengan memberikan ruangan khusus bagi si buah hati, opini ini cukup menarik untuk dibahas semoga dapat diterapkan di perusahaan anda

MEMBUAT CHECKLIST SEBELUM CUTI ATAU TRAINNING

2007-07-10T09:18:00.000+07:00

Membuat Checklist Sebelum Cuti Atau Trainning
Oleh : Zulfikar

Menyenangkan memang apabila kita akan cuti atau trainning, hal ini akan memberikan kebebasan atau kelonggaran dalam rutinitas bekerja, namun hal ini akan menjadi hal yang menyeramkan dan mengakibatkan turunnya kinerja perusahaan, dikarenakan adanya hal-hal yang bersifat teknis yang lupa dikerjakan. Ada beberapa alasan mengapa bisa turun kinerja perusahaan apabila ada satu karyawan tersebut mengambil cuti atau mendapatkan trainning.

Contohnya : Adalah departemen akutansidan keuangan biasanya di Departemen ini harus menyelesaikan pekerjaan dalam jangka waktu tertentu atau akhir bulan yang dikenal dengan tutup buku, nauh repotnya apabila ada satu orang pekerja yang mengambil cuti atau mendapatkan training pada akhir bulan, dan biasanya juga atasan tentu tidak akan memberikan fasilitas cuti dan trainning. Namun bagaimana ada hal-hal yang urgent seperti karyawan tersebut harus diberikan trainning pada akhir bulan, nah ribetkan....

Namun hal tersebut tentu tidak akan jadi persoalan jika kita memberikan suatu daftra pekerjaan sebelum kita mengambil trainning yang mungkin dapat anda terapkan :

Buatlah checklis/ daftar pekerjaan yang akan anda selesaikan sebelum 5 hari anda akan mengambil cuti
Diskusikanlah kepada atasan anda, perihal yang harus diselesaikan pada jangka waktu tertentu, biar atasan anda memberikan alternate (pengganti) anda
Sisihkanlah dokumen-dokumen yang penting yang harus diselesaikan dengan dokumen yang itdakpenting, dan dokumen yang penting tersebut seperti dokumen yang harus ditandatangani oleh atasan anda di file tertentu
Berilah pelatihan singkat kepada alternate anda, hal-hal yang harus anda kerjakan. Bila perlu berikan perintah tertulis (biasanya yang berhubungan dengan menu di sistem komputer)
Buatlah berita acara serah terima password dan diketahui oleh atasan anda (biasanya berhubungan dengan transaksi keuangan untuk mencegah resiko Fraud)
Jika ada masalah dengan alternate anda, anda juga bisa mengerjakannya di rumah atau di tempat trainning dengan mendial-up pekerjaaan anda (jika perusahaan anda memiliki fasilitas dial up)
Anda bisa enjoy dan konesntrasi dengan cuti dan trainning anda

Selamat Bekerja semoga bermanfaat

MEMBANGUN PARADIGMA BARU TENTANG KERJA

2007-07-04T10:30:00.000+07:00

MEMBANGUN PARADIGMA BARU TENTANG KERJA

Oleh : Zulfikar

Istilah kerja dalam paradigma baru adalah mengenai amal dimana dalam bekerja seorang pekerja akan mendapatkan kepuasan fisik dan batin dari pekerjaannya tersebut, oleh sebab itu perlu adanya keseimbangan alokasi waktu antara bekerja dengan beribadah agar pekerja tersebut semakin enjoy dalam bekerja. Perlu dikembangkan motivasi tentang bekerja :

Bekerja adalah ibadah. Artinya motivasi bekerja tidak semata-mata manfaat fisik semata ataupun psikis, namun juga didorong oleh motivasi ibadah. Motivasi ibadah yaitu kemanfaatan yang diperoleh baik di dunia maupun akhirat.
Bekerja adalah tanggung jawab. Seorang pekerja bertanggung jawab atas aset perusahaan.
Bekerja bisa dipandang sebagai suatu investasi. Artinya imbalan kerja tidak selalu harus diberikan dalam bentuk upah namun dalam bentuk investasi lainnya, seperti saham atau modal usaha dan dalam hal ini tenaga kerja boleh tidak diupah. Dengan demikian adanya peningkatan upah akan mendorong seorang pekerja untuk bekerja lebih giat tanpa memandang seberapa besar kenaikan tersebut
Kerja keras dimana Ide dan keyakinan belum dihitung sebagai kerja, karena puncak kerja pada amal. Seluruh konsep harus diwujudkan dalam bentuk amal nyata. Pucak ilmu adalah amal, sehingga kita harus beramal dan berkorban mewujudkan cita-cita.
Kerja Cerdas dimana ide dan konsep yang dibangun menghasilkan sesuatu yang efekti dan efisien
Kerja tuntas dimana seorang pekerja mampu menguasai teknologi dan memecahkan segala bentuk persoalan dengan pendekatan konsep ilmu dan teknologi tersebut.
Kerja Mawas dimana banyak orang telah mengerti kebenaran, namun kita harus menumbuhkan tanggung jawab untuk membuat seseorang lebih sukses.Tanggung jawab merupakan puncak kesadaran emosi yang harus dibangun, hasilnya akan terbentuk pengendalian diri
Kerja Ikhlas dimana untuk mengembangkan pekerja perlu menguatkan nilai, sistem nilai dan keyakinan yang kuat dalam dirinya. Landasan keyakinan yang paling kuat dapat digali dari nilai-nilai spritual.

PERTEMUAN SPRITUAL CAPITAL BARAT DENGAN SPRITUAL CAPITAL TIMUR

2007-06-27T09:43:00.000+07:00

Pertemuan antara Spritual Capital Barat Dengan Spritual Capital Timur
Tulisan ini diangkat dari Seminar
"When East Meet West :The New Formula to Win in the Third Millenium"
Antara Ary Ginanjar dan Danah Zohar

Ditulis : Oleh Zulfikar

Saya sangat suka sekali tulisan Ary Ginanjar dan Danah Zohar bahkan kalau tidak ada waktu saya sering membacanya berulang-ulang untuk memberikan motivasi baru pada diri saya, Ary Ginanjar dengan bukunya ESQ memberikan suatu pencerahan bahwa kekuatan spritual merupakan penyeimbang antara kekuatan IQ dan EQ, jika dunia barat selalu menjunjung tinggi kekuatan IQ dan EQ ternyata setelah dilakukan penelitian ternyata ada sesuatu yang kosong bagi diri mereka yakni kekuatan akan rindunya zat yang maha tinggi yakni pencipta alam semesta. Sedangkan Danah Zohar dan suaminya Ian Marshal mereka berdua adalah suami istri, dimana Ian Marshal adalah seorang fisikawan yang telah membuktikan adanya kekuatan lain di dalam ilmu fisika, dari hal inilah lalu di kombinasikan dengan istrinya seorang phisikolog yang memahami perilaku manusia bukunya yang mereka beri nama Spritual Capital juga memberikan pencerahan dimana dunia kapitalis dan sosialis tidaklah memberikan kemakmuran kepada masyarakat namun memberikan kehancuran, dan mereka ternyata ingin membuktikan bahwa ada kekuatan lain yang mampu memberikan kesimbangan, saya jadi teringat ketika Adam Smith membuat buku "Wealth of nationnya", juga terinspirasi dari pergaulan beliau ketika berada di Spanyol, dimana Spanyol pada masa itu masih diwarnai dengan kebudayaan timur.
Seminar yang diadakan tersebut memberikan inspirasi bagi saya untuk membuat resume tentang isi seminar tersebut

Danah Zohar mengatakan bahwa bisnis juga politik, kini kebanyakan keluar dari nilai-nilai-nilai universalisme menjalankan praktik kotor. Hal ini dipcu oleh kapitalisme modern yang memegang paham bahwa manusia semata-mata makhluk ekonomi demi menghasilkan uang. Mereka merumuskan kerja sebagai mengejar uang belaka, persetan dengan nilai-nilai. " Hukum gerak" Kapitalisme (hukum kompetitif, hukum maksimalisasi laba, hukum akumulasi kapital) telah menjebak bisnis umumnya dalam sebuah perburuan keuntungan kompetitif yang kejam. Bisnis pada abad ini, tampil seperti sebuah rawa, dimana seekor buaya melahap semua mangsanya dengan segala cara.

Bisnis yang menganut paham ini telah meluluhlantakkan pendukung sumber daya alam seperti hutan. Pemanasan global meningkat karena keserakahan bisnis dan politik dalam mengeksploitasi alam. " Bisnis dengan paham ini tengah membunuh dirinya sendiri, anak-anaknya dan juga lingkungannya karena terjebak dengan mentalitas jangka pendek yakni profit semata. Sebagian bahkan sudah terbunuh". Perusahaan telekomunikasi kedua terbesar di Amerika Serikat, yakni World.com bermarkasi di Clinton Misisipi adalah contohnya. Dengan aset 107 miliar dolar AS dengan 20 juta pelanggan ternyata tidak membuat pemiliknya puas.

Perusahaan raksasa demi keuntungan yang lebih besar lagi melakukan kecurangan dengan memanipulasi laporan keuangan sebesar 3.8 M $ kebusukan ini akhirnya tercium oleh pihak berwenang AS. Dari hasil investigasi dimana pemerintah AS dirugikan hingga 565 juta $ dari saham yang ditanamkan perusahaan ini. Akhirnya perusahaan ini bangkrut.

Sedangkan konsep CSR (Corporate Social Responsibility) sebagai bentuk kepedulian bisnis terhadap lingkungan, terbagi dalam 3 kelompok. Pertama sebagai upaya pencitraan oleh PR (public Relation). Tingkat ini paling rendah karena CSR hanya jadi alat agar perusahaan "kelihatan" peduli pada lingkungan. Kedua menjadikan CSR defensif strategy agar perusahaan terhindar dari anggapan buruk publik. Cirinya respon pada lingkungan reaktif,sesaat tanpa visi batin apapun. Sedangkan level ketiga adalah menjadikan CSR nilai landasan bisnisnya dengan tujuan kemaslahatan pada sesama yang memerlukan.

"Di level ketiga inilah yang disebut dengan Spritual Capital, sebagai contoh Coca Cola telah menerapkan prinsip ini, dimana perusahaan Coca Cola menggunakan jaringan distribusinya di India untuk membantu pemerintah India dalam mendistribusikan vaksin folio ke daerah pedesaan-pedesaan terpencil. Di Afrika mereka menggunakan jalur distribusinya menyampaikan obat AIDS tanpa biaya tambahan. Perusahaan ini juga mendirikan klinik-klinik kesehatan di sepanjang pedalaman Cina dan Asia Tenggara. Begitu juga dengan perusahaan lain yang menerapkan Spritual Capital seperti : BP, Starbuck dan lain-lain. Ada 3 pilar yang menopang bisnis pertama Financial Capital, Kedua Social Capital dan Ketiga Spritual Capital.

Ary Ginanjar memberikan suatu sesi kedua dan menceritakan tentag kehidupan beberapa ekor binatang di tengah hutan, beberapa ekor binatang ini begitu heran mengapa manusia lebih kejam dan begitu serakah yang dengan tega telah mengambil segala kebutuhan hidup binatang, sehingga membuat binatang ini pun berfikir bahwa " sekarang manusia lebih binatang daripada kita sendiri yang sebenarnya adalah binatang."

Asumsi bahwa manusia semata-mata adalah makhluk ekonomi yang hidupnya hanya demi menghasilkan uang telah meningkat stres dan kelelahan pada banyak orang. Kesadaran akan tujuan fundamental dalam hidup dikorbankan demi mengejar keuntungan yang lebih banyak dan pertumbuhan moneter yang lebih tinggi. Akibatnya orang berubah jadi mesin yang mengorbankan waktunya bersama keluarga, waktu bersantai, waktu untuk memenuhi kebutuhan batin, waktu menikmati kekayaan yang telah dikumpulkan. Ketidakbermaknaan dan dan stress kini penyebab utama penyakit dunia maju. Penyakit-penyakit seperti depresi, keletihan, sindrom kepenatan yang kronis, alkoholisme, penyelahgunaan obat, sex bebas dan bunuh diri jelas-jelas terkait dengan stres. Kita terjebak dalam paham hidup materailistis dan hedonis yang ekstrim.

Jika orang melanggar keseimbangan alam maka terjadi daya tarik kembali ketitik keseimbangan, mulai dari zaman Boshevik, fasis, Marxis dan kapitalis murni telah mengajarkan bahwa siapa yang ekstrim akan runtuh ditarik oleh keseimbangan nilai-nilai universalisme. Dari 500 perusahaan pertama yang masuk dalam daftar standar and Poor tahun 1957, saat ini hanya tinggal 74 perusahaan saja, Mengapa ? ternyata 84 % perusahaan-perusahaan terbaik hilang. Penyebab paling utama adalah terjadinya kebangkrutan akibat pelanggaran atas penerapan prinsip universal (nilai-nilai kebaikan).

Dari perusahaan yang bertahan ternyata ditemukan CEO atau pimpinan yang memiliki landasan spritual yang membangun usahanya berbasis nilai yang lebih tinggi dari sekedar uang. David Maxwell ketika diangkat jadi Dirut Fannie Mae pada tahun 1981 perusahaan merugi setiap hari 1 juta dollar AS. Pada tahun 1990 perusahaan yang dipimpinnya mampu menyaingi perusahaan paling baik di wall street dengan keuntungan perharinya mencapai 4 juta dollar AS yang mengalahkan pasar saham umum 3.8 berbanding 1.

Maxwell pensiun ketika masih berada dipuncak karirnya dan menyerahkan sisa pensiunnya sebesar 5.5 juta dollar AS untuk yayasan fannie Mae yang membuatkan rumah bagi orang-orang yang berpenghasilan rendah. "Artinya ketika setiap orang tidak menjadikan uang berhala dalam hidupnya maka ia akan mendapat pencapaian yang lebih tinggi."

Spritual Capital memberikan jalan tengah yakni menggabungkan spritualisme dunia timur dengan rasional dunia barat. "Orang yang selalu spritual akan tertinggal dalam kehidupan dunia dan menjadikan spritual sebagai pelarian. Sedangkan orang yang terlalu rasional akan mengalami krisis makna dalam hidupnya.

CINTA DI LINGKUNGAN KERJA

2007-06-22T08:45:00.000+07:00

CINTA DI LINGKUNGAN KERJA
Kerja adalah rasa cinta yang terlibat
Kahlil GibranMengangkat kisah dari bukuChicken Soup for The Soul At Work
SARUNG TANGAN JESSIE
Tindakan yang baik dan penuh kasih sering kali sudah merupakan ganjaran tersendiri

Presensi Oleh : Zulfikar

Setiap tahun saya sering sekali menangani pelatihan manajemen untuk perusahaan Circle K, sebuah jaringan nasional toko serba ada. Diantara berbagai topik yang kami bicarakan dalam seminar itu adalah mempertahankan karyawan yang bermutu, suatu tantangan yang nyata bagi para manajer jika diperhitungkan besarnya upah dalam industri jasa. Pada sebuah diskusi, saya bertanya kepada peserta seminar, “ Apa yang menyebabkan anda betah bekerja demikian lama sampai berhasil menjadi manajer ?” Beberapa waktu yang lalu, seorang manajer baru berpikir agak lama sebelum menjawab pertanyaan itu, lalu dia menjawab dengan suara serak, sebuah sarung tangan bisbol yang harganya $ 19.”
Cintia bercerita kepada kelompoknya bahwa mula-mula di bekerja sebagai karyawati biasa di circkle K, pekerjaan itu hanya pekerjaan sementara selagi dia mencari pekerjaan lain yang lebih baik. Pada hari kedua atau ketiga, dia menerima telepon dari anak lelakinya yang baru berusia sembilan tahun, Jessie. Anak itu minta dibelikan sebuah sarung tangan bisbol untuk bisa bermain dalam little league (Kelompok Bisbol Junior). Cynthia menjelaskan dalam diskusi itu bahwa sebagai seorang ibu yang tak bersuami, anggaran belanjanya sangat ketat, dan uang gajinya yang pertama hanya cukup membayar semua utang belanjaannya. Mungkin dengan uang gajinya yang kedua atau yang ketiga barulah dia dapat membelikan sarung tangan bisbol untuk anaknya itu.

Ketika keesokan harinya Cinthya tiba di tempat kerjanya, patricia manajer toko, memintanya untuk ikut dengannya ke sebuah ruangan di belakang toko yang digunakan sebagai ruangan kantor. Cynthia bertanya dalam hati apakah dia telah berbuat salah atau apakah ada pekerjaan yang belum dituntaskannya kemarin. Dia gelisah dan bingung.
Patricia memberinya sebuah kotak. “Saya kebetulan mendengar percakapanmu dengan anakmu di telepon kemarin, “ katanya, “ dan saya tahu ada hal-hal yang sulit diterangkan pada anak kecil. Ini sarung tangan bisbol untuk Jessie. Dia mungkin belum mengerti bahwa dirinya sangat penting bagimu, meskipun kamu terpaksa harus mendahulukan membayar utang-utang berjalanmu sebelum bisa membelikan sarung tangan ini. Kamu tahu’kan, Cynthia perusahaan memang tidak bisa memberikan gaji yang cukup besar untuk karyawan baik seperti kamu, meskipun kami ingin sekali bisa melakukannya, tetapi perusahaan sesungguhnya memperhatikan karyawan seperti kamu, dan saya ingin kamu tahu bahwa kamu sangatlah penting bagi perusahaan.”
Kebijaksanaan, rasa kasih, dan cinta manajer toko serba ada ini memperlihatkan dengan jelas bahwa orang biasanya lebih mengingat seberapa besar perhatian majikan dan bukan seberapa besar majikan dapat memberikan gaji. Sungguh ini sebuah pelajaran penting yang jauh melebihi harga sebuah sarung tangam bisbol untuk Little league.

BAYANGKAN UPACARA PEMAKAMAN SENDIRI

2007-06-22T08:38:00.000+07:00

BAYANGKAN UPACARA PEMAKAMAN SENDIRI
Oleh : Zulfikar diangkat dari buku jangan terlalu memusingkan persoalan kecil

Strategi ini sedikit menyeramkan bagi beberapa orang tapi secara keseluruhan sangat efektif untuk mengingatkan kita apa yang penting dalam hidup kita. Bila kita menengok pada hidup kita, berapa banyak dari kita merasa begitu bahagia karena begitu sibuk? Hampir kebanyakan, bila orang menengok kembali hidup mereka setelah mereka terbaring di peti mati, mereka berharap prioritas hidup mereka akan berbeda. Dengan sedikit kekecualian, orang berharap seandainyamereka tidak terlalu banyak “memusingkan hal kecil”. Sebaliknya mereka menghabiskan waktu mereka lebih banyak bersama orang-orang dan aktivitas yang mereka sukai, dan tidak terlalu sering cemas akan aspek-aspek dalam hidup yang, setelah diamati lebih jauh ternyata bukanlah persoalan besar.

Membayangkan diri anda baerada pada pemakaman anda sendiri akan membuat anda menoleh kebelakang, ke perjalanan hidup anda, sementara masih punya kesempatan untuk membuat beberapa perubahan penting. Walaupun sedikit menyeramkan atau menyakitkan, merupakan ide yang bagus untuk memikirkan kematian anda Walaupun sedikit menyeramkan atau menyakitkan, merupakan ide yang bagus untuk memikirkan kematian anda sendiri dan, yang masih dalam proses, kehidupan anda. Melakukan hal ini akan membuat anda ingat: ingin menjadi jenius orang seperti apkah anda dan prioritas hidup yang mana yang paling penting untuk anda. Bila anda semua seperti saya, anda mungkin akan minta jasa wake-up call yang dapat menjadi sunber yang baik bagi perubahan

MEMBENTUK HR EXCELLENT & STAR EMPLOYMENT

2007-06-22T08:11:00.000+07:00

MEMBENTUK HR EXCELLENT & STAR EMPLOYMENT
Oleh : Zulfikar

Membentuk HR Excellent maka organisasi harus memaksimalkan peran sebagai strategic partner, adminsitration expert atau technical expert, employee champion dan agent of change, merubah paradigma bahwa fungsi HR bukanlah sebagai supporting unit namun merupakan investment unit sehingga banyak perusahaan yang merubah Human Resources menjadi Human Capital, apapun namanya HR kedepan adalah melibatkan setiap individu memberikan kontribusinya kepada organisasi seperti :

Menetapkan strategi (setting the course), yang bertugas mengembangkan dan melaksanakan inisitaif-inisitaif bisnis

Memobilisasi karyawan potensial (mobilizing talent), yakni memobilisasi karyawan potensial untuk mencapai sasaran bisnis utama

Menciptakan pendapat (generating revenue), yang merealisasikan pertumbuham pendapatan melalui penjualan produk/jasa.

Menjalankan bisnis (Running the Bussiness), yang bertugas mengelola operasional bisnis secara excellent

li>

Oleh sebab itu sangat diharapkan fungsi HR menjadi fungsi strategis yang menciptakan suatu dinamika kreatifitas dalam pengembangan karyawan, untuk mewujudkan sasaran bisnis organisasi maka sebagai leader perusahaan harus menerapkan beberapa taktik untuk mempengaruhi bawahannya supaya mencapai sasaran bisnis.

Rationality: Penggunaan fakta dan data untuk menyajikan gagasan yang logis atau rasional
Ingratation: Penggunaan pujian, pengungkapan niat baik, berlaku rendah hati, dan bersikap bersahabat sebelum mengajukan permintaan
Coalition : mencari dukungan orang lain didalam organisasi untuk menyokong permintaan
Assertiveness : Penggunaan pendekatan yang bersifat langsung dan tegas
Upward appeal : mencari dukungan dari pemimpin atau pejabat yang lebih tinggi jenjangnya untuk menyokong suatu permintaan
Sanction : penggunaan sangsi atau hukuman, yang berasal dari aturan organisasi, seperti mencegah kenaikan gaji, menunda promosi jabatan

Untuk mewujudkan HR Excellent dan Star Employment maka dibentuklah Talent management dimana setiap manajer/pemimpin membentuk team kelas A, yakni :

Compatibility (bagaimana seseorang secara in heren working style-nya cocok dengan job profilnya
Competencies (bagaimana kompetensy (key behavior) yang dimiliki dalam menjalankan pekerjaannya
Potensial (bagaimana seseorang bisa dikembangkan atau tidak, bisa belajar dengan cepat

Kompetensi yang dimiliki oleh seorang CEO adalah : Vision, Leadership, Passion, Strategic thinking & Decision Making, managing interpersonal relation ship, intelligent, Resourcefulness, Costumer focus, Oral/Writen Communication Skill, Top Grading, Coaching, Team Building. Track Recor dan pemahaman terhadap konsep HR yang dimplementasikan kedalam aktifitas ehari-hari dalam organisasi. Orang ini bukan saja memiliki visi, namun mampu mengkomunikasikan visi tersebut dengan energi yang tinggi sehingga bisa mendapatkan pengakuan dari karyawan yang dipimpinnya.

Untuk mengetahui dan mengerti kekuatan sendiri maka kita akan dapat menerima masukan secara postif dan konstruktif, fokus pada pengembangan kekuatan dan kelemahan, mengamati dan mengerti tipe perilaku orang lain, mampu memodifikasi perilakunya sehingga bisa mempromosikan hubungan yang efektif dan aktif mendukung tim untuk mengenal dan mengerti satu sama lain. â€œ Tidak ada yang lebih penting dalam medan pertempuran selain mendapatkan orang yang tepat di lapangan. Semua strategi yang hebat dan teknologi yang canggih tidak akan efektif jika tanpa orang hebat yang akan menjalankan pekerjaan itu. Enam langkah dalam mengimplementasikan talent management :

Tentukan strategi talent management yang tepat
Menggunkan Talent Management Assessment untuk memilih pasukan A-Team yang disebut Star Performers atau high potensial
Buatlah individual develoment plants yang efektif dan strategis untuk setiap pemain kelas A
Coach mereka layaknya seorang partner

Beri kepercayaan, mau mendengarkan mereka dan bangun kepercayaan diri merekaMonitor hasil kerjanya dengan menerapkan performance management system yang terpadu. Bagaimana caranya menghadapi tantangan untuk membentuk star employment? Salah satunya adalah komitment manajer untuk mendapatkan karyawan yang bertalenta tinggi. Namun banyak yang mengalami kesulitan. Misalnya kita telah mendapatkan pemain kelas A, ternyata kelas B dan C, solusinya adalah cari assesment yang palin tepat dengan validitas yang tinggi.

Games :

Berikut ini ada games mengenai merubah paradigma berfikir dalam mengantisipasi perubahan bisnis.Cobalah anda buat tanda tangan dengan menggunakan 5 buah dengan menggunakan tangan kiri, dan menggunakan tangan kanan silahkan

OUTSOURCING (ALIH DAYA) DAN PENGELOLAANTENAGA KERJA PADA PERUSAHAAN:(Tinjauan Yuridis terhadap Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003tentang Ketenagakerjaa

2007-06-20T08:54:00.000+07:00

OUTSOURCING (ALIH DAYA) DAN PENGELOLAANTENAGA KERJA PADA PERUSAHAAN:(Tinjauan Yuridis terhadap Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003tentang Ketenagakerjaan)
Oleh : Pan Mohd Faiz, SH,MCL dan di Publish Ulang Zulfikar, ST

I. Pendahuluan
Persaingan dalam dunia bisnis antar perusahaan membuat perusahaan harus berkonsentrasi pada rangkaian proses atau aktivitas penciptaan produk dan jasa yang terkait dengan kompetensi utamanya. Dengan adanya konsentrasi terhadap kompetensi utama dari perusahaan, akan dihasilkan sejumlah produk dan jasa memiliki kualitas yang memiliki daya saing di pasaran.Dalam iklim persaingan usaha yang makin ketat, perusahaan berusaha untuk melakukan efisiensi biaya produksi (cost of production).

Salah satu solusinya adalah dengan sistem outsourcing, dimana dengan sistem ini perusahaan dapat menghemat pengeluaran dalam membiayai sumber daya manusia (SDM) yang bekerja di perusahaan yang bersangkutan.

Outsourcing (Alih Daya) diartikan sebagai pemindahan atau pendelegasian beberapa proses bisnis kepada suatu badan penyedia jasa, dimana badan penyedia jasa tersebut melakukan proses administrasi dan manajemen berdasarkan definisi serta kriteria yang telah disepakati oleh para pihak.

Outsourcing (Alih Daya) dalam hukum ketenagakerjaan di Indonesia diartikan sebagai pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa tenaga kerja

Pengaturan hukum outsourcing (Alih Daya) di Indonesia diatur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 tahun 2003 (pasal 64, 65 dan 66) dan Keputusan Menteri Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Republik Indonesia No.Kep.101/Men/VI/2004 Tahun 2004 tentang Tata Cara Perijinan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh (Kepmen 101/2004).Pengaturan tentang outsourcing (Alih Daya) ini sendiri masih dianggap pemerintah kurang lengkap. Dalam Inpres No. 3 Tahun 2006 tentang paket Kebijakan Iklim Investasi disebutkan bahwa outsourcing (Alih Daya) sebagai salah satu faktor yang harus diperhatikan dengan serius dalam menarik iklim investasi ke Indonesia. Bentuk keseriusan pemerintah tersebut dengan menugaskan menteri tenaga kerja untuk membuat draft revisi terhadap Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan.

Outsourcing tidak dapat dipandang secara jangka pendek saja, dengan menggunakan outsourcing perusahaan pasti akan mengeluarkan dana lebih sebagai management fee perusahaan outsourcing. Outsourcing harus dipandang secara jangka panjang, mulai dari pengembangan karir karyawan, efisiensi dalam bidang tenaga kerja, organisasi, benefit dan lainnya. Perusahaan dapat fokus pada kompetensi utamanya dalam bisnis sehingga dapat berkompetisi dalam pasar, dimana hal-hal intern perusahaan yang bersifat penunjang (supporting) dialihkan kepada pihak lain yang lebih profesional. Pada pelaksanaannya, pengalihan ini juga menimbulkan beberapa permasalahan terutama masalah ketenagakerjaan.Problematika mengenai outsourcing (Alih Daya) memang cukup bervariasi. Hal ini dikarenakan penggunaan outsourcing (Alih Daya) dalam dunia usaha di Indonesia kini semakin marak dan telah menjadi kebutuhan yang tidak dapat ditunda-tunda oleh pelaku usaha, sementara regulasi yang ada belum terlalu memadai untuk mengatur tentang outsourcing yang telah berjalan tersebut. Secara garis besar permasalahan hukum yang terkait dengan penerapan outsourcing (Alih Daya) di Indonesia sebagai berikut:
- Bagaimana perusahaan melakukan klasifikasi terhadap pekerjaan utama (core business) dan pekerjaan penunjang perusahaan (non core bussiness) yang merupakan dasar dari pelaksanaan outsourcing (Alih Daya) ?
- Bagaimana hubungan hukum antara karyawan outsourcing (Alih Daya) den perusahaan pengguna jasa outsourcing ?
- Bagaimana mekanisme penyelesaian sengketa bila ada karyawan outsource yang melanggar aturan kerja pada lokasi perusahaan pemberi kerja?
  
  II. Definisi
  OutsourcingDalam pengertian umum, istilah outsourcing (Alih Daya) diartikan sebagai contract (work) out seperti yang tercantum dalam Concise Oxford Dictionary, sementara mengenai kontrak itu sendiri diartikan sebagai berikut:“ Contract to enter into or make a contract. From the latin contractus, the past participle of contrahere, to draw together, bring about or enter into an agreement.” (Webster’s English Dictionary), Pengertian outsourcing (Alih Daya) secara khusus didefinisikan oleh Maurice F Greaver II, pada bukunya Strategic Outsourcing, A Structured Approach to Outsourcing: Decisions and Initiatives, dijabarkan sebagai berikut :“Strategic use of outside parties to perform activities, traditionally handled by internal staff and respurces.”Menurut definisi Maurice Greaver, Outsourcing (Alih Daya) dipandang sebagai tindakan mengalihkan beberapa aktivitas perusahaan dan hak pengambilan keputusannya kepada pihak lain (outside provider), dimana tindakan ini terikat dalam suatu kontrak kerjasamaBeberapa pakar serta praktisi outsourcing (Alih Daya) dari Indonesia juga memberikan definisi mengenai outsourcing, antara lain menyebutkan bahwa outsourcing (Alih Daya) dalam bahasa Indonesia disebut sebagai alih daya, adalah pendelegasian operasi dan manajemen harian dari suatu proses bisnis kepada pihak luar (perusahaan jasa outsourcing).[8] Pendapat serupa juga dikemukakan oleh Muzni Tambusai, Direktur Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang mendefinisikan pengertian outsourcing (Alih Daya) sebagai memborongkan satu bagian atau beberapa bagian kegiatan perusahaan yang tadinya dikelola sendiri kepada perusahaan lain yang kemudian disebut sebagai penerima pekerjaan.Dari beberapa definisi yang dikemukakan di atas, terdapat persamaan dalam memandang outsourcing (Alih Daya) yaitu terdapat penyerahan sebagian kegiatan perusahaan pada pihak lain.
  
  III. Pengaturan Outsourcing (Alih Daya) dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Tentang KetenagakerjaanUU No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan sebagai dasar hukum diberlakukannya outsourcing (Alih Daya) di Indonesia, membagi outsourcing (Alih Daya) menjadi dua bagian, yaitu: pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa pekerja/buruh. Pada perkembangannya dalam draft revisi Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan outsourcing (Alih Daya) mengenai pemborongan pekerjaan dihapuskan, karena lebih condong ke arah sub contracting pekerjaan dibandingkan dengan tenaga kerja. Untuk mengkaji hubungan hukum antara karyawan outsourcing (Alih Daya) dengan perusahaan pemberi pekerjaan, akan diuraikan terlebih dahulu secara garis besar pengaturan outsourcing (Alih Daya) dalam UU No.13 tahun 2003.Dalam UU No.13/2003, yang menyangkut outsourcing (Alih Daya) adalah pasal 64, pasal 65 (terdiri dari 9 ayat), dan pasal 66 (terdiri dari 4 ayat). Pasal 64 adalah dasar dibolehkannya outsourcing. Dalam pasal 64 dinyatakan bahwa: Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.”Pasal 65 memuat beberapa ketentuan diantaranya adalah:
  " penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain dilaksanakan melalui perjanjian pemborongan pekerjaan yang dibuat secara tertulis (ayat 1);
  pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, seperti yang dimaksud dalam ayat (1) harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
  
  dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama
  
  dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari pemberi pekerjaan;- merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan;- tidak menghambat proses produksi secara langsung. (ayat 2)
  perusahaan lain (yang diserahkan pekerjaan) harus berbentuk badan hukum (ayat 3)
  
  perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan lain sama dengan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan pemberi pekerjaan atau sesuai dengan peraturan perundangan (ayat 4)
  
  perubahan atau penambahan syarat-syarat tersebut diatas diatur lebih lanjut dalam keputusan menteri (ayat 5)
  
  hubungan kerja dalam pelaksanaan pekerjaan diatur dalam perjanjian tertulis antara perusahaan lain dan pekerja yang dipekerjakannya (ayat 6)
  
  hubungan kerja antara perusahaan lain dengan pekerja/buruh dapat didasarkan pada perjanjian kerja waktu tertentu atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu (ayat 7);
  bila beberapa syarat tidak terpenuhi, antara lain, syarat-syarat mengenai pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, dan syarat yang menentukan bahwa perusahaan lain itu harus berbadan hukum, maka hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan pemberi pekerjaan (ayat 8).
  Pasal 66 UU Nomor 13 tahun 2003 mengatur bahwa pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa tenaga kerja tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi.
  
  Perusahaan penyedia jasa untuk tenaga kerja yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi juga harus memenuhi beberapa persyaratan, antara lain:
  - adanya hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja;
    perjanjian kerja yang berlaku antara pekerja dan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu atau tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani kedua belah pihak; perlindungan upah, kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh; perjanjian antara perusahaan pengguna jasa pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat secara tertulis. Penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan hukum dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan.
  - Dalam hal syarat-syarat diatas tidak terpenuhi (kecuali mengenai ketentuan perlindungan kesejahteraan), maka demi hukum status hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan pemberi pekerjaan.
  IV. Penentuan Pekerjaan Utama (Core Business) dan Pekerjaan Penunjang (Non Coree Business) dalam Perusahaan sebagai Dasar Pelaksanaan OutsourcingBerdasarkan pasal 66 UU No.13 Tahun 2003 outsourcing (Alih Daya) dibolehkan hanya untuk kegiatan penunjang, dan kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi.
  
  R.Djokopranoto dalam materi seminarnya menyampaikan bahwa :“Dalam teks UU no 13/2003 tersebut disebut dan dibedakan antara usaha atau kegiatan pokok dan kegiatan penunjang. Ada persamaan pokok antara bunyi UU tersebut dengan praktek industri, yaitu bahwa yang di outsource umumnya (tidak semuanya) adalah kegiatan penunjang (non core business), sedangkan kegiatan pokok (core business) pada umumnya (tidak semuanya) tetap dilakukan oleh perusahaan sendiri. Namun ada potensi masalah yang timbul. Potensi masalah yang timbul adalah apakah pembuat dan penegak undang-undang di satu pihak dan para pengusaha dan industriawan di lain pihak mempunyai pengertian dan interpretasi yang sama mengenai istilah-istilah tersebut.”Kesamaan interpretasi ini penting karena berdasarkan undang-undang ketenagakerjaan outsourcing (Alih Daya) hanya dibolehkan jika tidak menyangkut core business. Dalam penjelasan pasal 66 UU No.13 tahun 2003, disebutkan bahwa :”Yang dimaksud dengan kegiatan penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi adalah kegiatan yang berhubungan di luar usaha pokok (core business) suatu perusahaan.Kegiatan tersebut antara lain: usaha pelayanan kebersihan (cleaning service), usaha penyediaan makanan bagi pekerja/buruh catering, usaha tenaga pengaman (security/satuan pengamanan), usaha jasa penunjang di pertambangan dan perminyakan, serta usaha penyediaan angkutan pekerja/buruh.”Interpretasi yang diberikan undang-undang masih sangat terbatas dibandingkan dengan kebutuhan dunia usaha saat ini dimana penggunaan outsourcing (Alih Daya) semakin meluas ke berbagai lini kegiatan perusahaan.Konsep dan pengertian usaha pokok atau core business dan kegiatan penunjang atau non core business adalah konsep yang berubah dan berkembang secara dinamis.
  
  Oleh karena itu tidak heran kalau Alexander dan Young (1996) mengatakan bahwa ada empat pengertian yang dihubungkan dengan core activity atau core business. Keempat pengertian itu ialah :
  - Kegiatan yang secara tradisional dilakukan di dalam perusahaan.
    Kegiatan yang bersifat kritis terhadap kinerja bisnis.
  - Kegiatan yang menciptakan keunggulan kompetitif baik sekarang maupun di waktu yang akan datang.
  - Kegiatan yang akan mendorong pengembangan yang akan datang, inovasi, atau peremajaan kembali.
  Interpretasi kegiatan penunjang yang tercantum dalam penjelasan UU No.13 tahun 2003 condong pada definisi yang pertama, dimana outsourcing (Alih Daya) dicontohkan dengan aktivitas berupa pengontrakan biasa untuk memudahkan pekerjaan dan menghindarkan masalah tenaga kerja. Outsourcing (Alih Daya) pada dunia modern dilakukan untuk alasan-alasan yang strategis, yaitu memperoleh keunggulan kompetitif untuk menghadapi persaingan dalam rangka mempertahankan pangsa pasar, menjamin kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan. Outsourcing (Alih Daya) untuk meraih keunggulan kompetitif ini dapat dilihat pada industri-industri mobil besar di dunia seperti Nissan, Toyota dan Honda. Pada awalnya dalam proses produksi mobil, core business nya terdiri dari pembuatan desain, pembuatan suku cadang dan perakitan. Pada akhirnya yang menjadi core business hanyalah pembuatan desain mobil sementara pembuatan suku cadang dan perakitan diserahkan pada perusahaan lain yang lebih kompeten, sehingga perusahaan mobil tersebut bisa meraih keunggulan kompetitif. Dalam hal outsourcing (Alih Daya) yang berupa penyediaan pekerja, dapat dilihat pada perkembangannya saat ini di Indonesia, perusahaan besar seperti Citibank banyak melakukan outsource untuk tenaga-tenaga ahli , sehingga interpretasi outsource tidak lagi hanya sekadar untuk melakukan aktivitas-aktivitas penunjang seperti yang didefinisikan dalam penjelasan UU No.13 tahun 2003. Untuk itu batasan pengertian core business perlu disamakan lagi interpretasinya oleh berbagai kalangan. Pengaturan lebih lanjut untuk hal-hal semacam ini belum diakomodir oleh peraturan ketenagakerjaan di Indonesia.Perusahaan dalam melakukan perencanaan untuk melakukan outsourcing terhadap tenaga kerjanya, mengklasifikasikan pekerjaan utama dan pekerjaan penunjang ke dalam suatu dokumen tertulis dan kemudian melaporkannya kepada instansi ketenagakerjaan setempat. Pembuatan dokumen tertulis penting bagi penerapan outsourcing di perusahaan, karena alasan-alasan sebagai berikut :
  
  Sebagai bentuk kepatuhan perusahaan terhadap ketentuan tentang ketenagakerjaan dengan melakukan pelaporan kepada Dinas Tenaga Kerja setempat;
  Sebagai pedoman bagi manajemen dalam melaksanakan outsourcing pada bagian-bagian tertentu di perusahaan;
  
  Sebagai sarana sosialisasi kepada pihak pekerja tentang bagian-bagian mana saja di perusahaan yang dilakukan outsourcing terhadap pekerjanya;
  Meminimalkan risiko perselisihan dengan pekerja, serikat pekerja, pemerintah serta pemegang saham mengenai keabsahan dan pengaturan tentang outsourcing di Perusahaan.
  
  V. Perjanjian dalam Outsourcing Hubungan kerjasama antara Perusahaan Ousorching dengan perusahaan pengguna jasa outsourching tentunya diikat dengan suatu perjanjian tertulis
  
  Perjanjian dalam outsourcing (Alih Daya) dapat berbentuk perjanjian pemborongan pekerjaan atau perjanjian penyediaan jasa pekerja/buruh. Perjanjian-perjanjian yang dibuat oleh para pihak harus memenuhi syarat sah perjanjian seperti yang tercantum dalam pasal 1320 KUH Perdata, yaitu:
  Sepakat, bagi para pihak; Kecakapan para pihak untuk membuat suatu perikatan;
  Suatu hal tertentu; Sebab yang halal.
  Perjanjian dalam outsourcing (Alih Daya) juga tidak semata-mata hanya mendasarkan pada asas kebebasan berkontrak sesuai pasal 1338 KUH Perdata, namun juga harus memenuhi ketentuan ketenagakerjaan, yaitu UU No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.Dalam penyediaan jasa pekerja, ada 2 tahapan perjanjian yang dilalui yaitu:
  Perjanjian antara perusahaan pemberi pekerjaan dengan perusahaan penyedia pekerja/buruh ;Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pekerjaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau perjanjian penyediaan jasa pekerja yang dibuat secara tertulis. Pekerjaan yang dapat diserahkan kepada perusahaan lain harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
  
  dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama
  
  dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari pemberi pekerjaan
  
  merupakakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan
  
  tidak menghambat proses produksi secara langsung. Dalam hal penempatan pekerja/buruh maka perusahaan pengguna jasa pekerja akan membayar sejumlah dana (management fee) pada perusahaan penyedia pekerja/buruh. perjanjian perusahaan penyedia pekerja/buruh dengan karyawanPenyediaan jasa pekerja atau buruh untuk kegiatan penunjang perusahaan hatus memenuhi syarat sebagai berikut :
  
  adanya hubungan kerja antara pekerja atau buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja atau buruh
  
  perjanjian kerja yang berlaku dalam hubungan kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu yang memenuhi persyaratan dan atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani oleh kedua pihak
  
  perlindungan usaha dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja maupun perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh.
  
  Dengan adanya 2 (dua) perjanjian tersebut maka walaupun karyawan sehari-hari bekerja di perusahaan pemberi pekerjaan namun ia tetap berstatus sebagai karyawan perusahaan penyedia pekerja. Pemenuhan hak-hak karyawan seperti perlindungan upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul tetap merupakan tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja. Perjanjian kerja antara karyawan dengan perusahaan outsourcing (Alih Daya) dapat berupa Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) maupun Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT) Perjanjian kerja antara karyawan outsourcing dengan perusahaan outsourcing biasanya mengikuti jangka waktu perjanjian kerjasama antara perusahaan outsourcing dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing. Hal ini dimaksudkan apabila perusahaan pengguna jasa outsourcing hendak mengakhiri kerjasamanya dengan perusahaan outsourcing, maka pada waktu yang bersamaan berakhir pula kontrak kerja antara karyawan dengan perusahaan outsource. Bentuk perjanjian kerja yang lazim digunakan dalam outsourcing adalah Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Bentuk perjanjian kerja ini dipandang cukup fleksibel bagi perusahaan pengguna jasa outsourcing, karena lingkup pekerjaannya yang berubah-ubah sesuai dengan perkembangan perusahaan. Karyawan outsourcing walaupun secara organisasi berada di bawah perusahaan outsourcing, namun pada saat rekruitment, karyawan tersebut harus mendapatkan persetujuan dari pihak perusahaan pengguna outsourcing. Apabila perjanjian kerjasama antara perusahaan outsourcing dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing berakhir, maka berakhir juga perjanjian kerja antara perusahaan outsourcing dengan karyawannya.
  
  VI. Hubungan Hukum antara Karyawan Outsourcing (Alih Daya) dengan Perusahaan Pengguna OutsourcingHubungan hukum Perusahaan Outsourcing (Alih Daya) dengan perusahaan pengguna outsourcing (Alih Daya) diikat dengan menggunakan Perjanjian Kerjasama,
  
  Dalam hal penyediaan dan pengelolaan pekerja pada bidang-bidang tertentu yang ditempatkan dan bekerja pada perusahaan pengguna outsourcing. Karyawan outsourcing (Alih Daya) menandatandatangani perjanjian kerja dengan perusahaan outsourcing (Alih Daya) sebagai dasar hubungan ketenagakerjaannya. Dalam perjanjian kerja tersebut disebutkan bahwa karyawan ditempatkan dan bekerja di perusahaan pengguna outsourcing.Dari hubungan kerja ini timbul suatu permasalahan hukum, karyawan outsourcing (Alih Daya) dalam penempatannya pada perusahaan pengguna outsourcing (Alih Daya) harus tunduk pada Peraturan Perusahaan (PP) atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang berlaku pada perusahaan pengguna oustourcing tersebut, sementara secara hukum tidak ada hubungan kerja antara keduanya.Hal yang mendasari mengapa karyawan outsourcing (Alih Daya) harus tunduk pada peraturan perusahaan pemberi kerja adalah :
  
  Karyawan tersebut bekerja di tempat/lokasi perusahaan pemberi kerja;
  Standard Operational Procedures (SOP) atau aturan kerja perusahaan pemberi kerja harus dilaksanakan oleh karyawan, dimana semua hal itu tercantum dalam peraturan perusahaan pemberi kerja
  
  Bukti tunduknya karyawan adalah pada Memorandum of Understanding (MoU) antara perusahaan outsource dengan perusahaan pemberi kerja, dalam hal yang menyangkut norma-norma kerja, waktu kerja dan aturan kerja. Untuk benefit dan tunjangan biasanya menginduk perusahaan outsource.
  
  Dalam hal terjadi pelanggaran yang dilakukan pekerja, dalam hal ini tidak ada kewenangan dari perusahaan pengguna jasa pekerja untuk melakukan penyelesaian sengketa karena antara perusahaan pengguna jasa pekerja (user) dengan karyawan outsource secara hukum tidak mempunyai hubungan kerja, sehingga yang berwenang untuk menyelesaikan perselisihan tersebut adalah perusahaan penyedia jasa pekerja, walaupun peraturan yang dilanggar adalah peraturan perusahaan pengguna jasa pekerja (user).Peraturan perusahaan berisi tentang hak dan kewajiban antara perusahaan dengan karyawan outsourcing. Hak dan kewajiban menggambarkan suatu hubungan hukum antara pekerja dengan perusahaan, dimana kedua pihak tersebut sama-sama terikat perjanjian kerja yang disepakati bersama. Sedangkan hubungan hukum yang ada adalah antara perusahaan Outsourcing (Alih Daya) dengan perusahaan pengguna jasa, berupa perjanjian penyediaan pekerja. Perusahaan pengguna jasa pekerja dengan karyawan tidak memiliki hubungan kerja secara langsung, baik dalam bentuk perjanjian kerja waktu tertentu maupun perjanjian kerja waktu tidak tertentu. Apabila ditinjau dari terminologi hakikat pelaksanaan Peraturan Perusahaan, maka peraturan perusahaan dari perusahaan pengguna jasa tidak dapat diterapkan untuk karyawan outsourcing (Alih Daya) karena tidak adanya hubungan kerja. Hubungan kerja yang terjadi adalah hubungan kerja antara karyawan outsourcing (Alih Daya) dengan perusahaan outsourcing, sehingga seharusnya karyawan outsourcing (Alih Daya) menggunakan peraturan perusahaan outsourcing, bukan peraturan perusahaan pengguna jasa pekerja.Karyawan outsourcing yang ditempatkan di perusahaan pengguna outsourcing tentunya secara aturan kerja dan disiplin kerja harus mengikuti ketentuan yang berlaku pada perusahaan pengguna outsourcing. Dalam perjanjian kerjasama antara perusahaan outsourcing dengan perusahaan pengguna outsourcing harus jelas di awal, tentang ketentuan apa saja yang harus ditaati oleh karyawan outsourcing selama ditempatkan pada perusahaan pengguna outsourcing. Hal-hal yang tercantum dalam peraturan perusahaan pengguna outsourcing sebaiknya tidak diasumsikan untuk dilaksanakan secara total oleh karyawan outsourcing.
  Misalkan masalah benefit, tentunya ada perbedaan antara karyawan outsourcing dengan karyawan pada perusahaan pengguna outsourcing. Hal-hal yang terdapat pada Peraturan Perusahaan yang disepakati untuk ditaati, disosialisasikan kepada karyawan outsourcing oleh perusahaan outsourcing. Sosialisasi ini penting untuk meminimalkan tuntutan dari karyawan outsourcing yang menuntut dijadikan karyawan tetap pada perusahaan pengguna jasa outsourcing, dikarenakan kurangnya informasi tentang hubungan hukum antara karyawan dengan perusahaan pengguna outsourcing.Perbedaan pemahaman tesebut pernah terjadi pada PT Toyota Astra Motor, salah satu produsen mobil di Indonesia. Dimana karyawan outsourcing khusus pembuat jok mobil Toyota melakukan unjuk rasa serta mogok kerja untuk menuntut dijadikan karyawan PT Toyota Astra Motor. Hal ini dikarenakan kurangnya sosialisasi mengenai status hubungan hukum mereka dengan PT Toyota Astra Motor selaku perusahaan pengguna outsourcing.
  
  VII. Penyelesaian Perselisihan dalam Outsourcing (Alih Daya)Dalam pelaksanaan outsourcing (Alih Daya) berbagai potensi perselisihan mungkin timbul
  
  Misalnya berupa pelanggaran peraturan perusahaan oleh karyawan maupun adanya perselisihan antara karyawan outsource dengan karyawan lainnya. Menurut pasal 66 ayat (2) huruf c UU No.13 Tahun 2003, penyelesaian perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja. Jadi walaupun yang dilanggar oleh karyawan outsource adalah peraturan perusahaan pemberi pekerjaan, yang berwenang menyelesaikan perselisihan tersebut adalah perusahaan penyedia jasa pekerja.Dalam hal ini perusahaan outsource harus bisa menempatkan diri dan bersikap bijaksana agar bisa mengakomodir kepentingan karyawan, maupun perusahaan pengguna jasa pekerja, mengingat perusahaan pengguna jasa pekerja sebenarnya adalah pihak yang lebih mengetahui keseharian performa karyawan, daripada perusahaan outsource itu sendiri. Ada baiknya perusahaan outsource secara berkala mengirim pewakilannya untuk memantau para karyawannya di perusahaan pengguna jasa pekerja sehingga potensi konflik bisa dihindari dan performa kerja karyawan bisa terpantau dengan baik.
  
  VIII. Kesimpulan
  
  Outsourcing (Alih daya) sebagai suatu penyediaan tenaga kerja oleh pihak lain dilakukan dengan terlebih dahulu memisahkan antara pekerjaan utama (core business) dengan pekerjaan penunjang perusahaan (non core business) dalam suatu dokumen tertulis yang disusun oleh manajemen perusahaan. Dalam melakukan outsourcing perusahaan pengguna jasa outsourcing bekerjasama dengan perusahaan outsourcing, dimana hubungan hukumnya diwujudkan dalam suatu perjanjian kerjasama yang memuat antara lain tentang jangka waktu perjanjian serta bidang-bidang apa saja yang merupakan bentuk kerjasama outsourcing. Karyawan outsourcing menandatangani perjanjian kerja dengan perusahaan outsourcing untuk ditempatkan di perusahaan pengguna outsourcing.
  Karyawan outsourcing selama ditempatkan diperusahaan pengguna jasa outsourcing wajib mentaati ketentuan kerja yang berlaku pada perusahaan outsourcing, dimana hal itu harus dicantumkan dalam perjanjian kerjasama. Mekanisme Penyelesaian perselisihan ketenagakerjaan diselesaikan secara internal antara perusahaan outsourcing dengan perusahaan pengguna jasa outsourcing, dimana perusahaan outsourcing seharusnya mengadakan pertemuan berkala dengan karyawannya untuk membahas masalah-masalah ketenagakerjaan yang terjadi dalam pelaksanaan outsourcing.Dewasa ini outsourcing sudah menjadi trend dan kebutuhan dalam dunia usaha, namun pengaturannya masih belum memadai. Sedapat mungkin segala kekurangan pengaturan outsourcing dapat termuat dalam revisi UU Ketenagakerjaan yang sedang dipersiapkan dan peraturan pelaksanaanya, sehingga dapat mengakomodir kepentingan pengusaha dan melindungi kepentingan pekerja.
  
  Daftar Pustaka
  Ucapan terima kasih disampaikan kepada Chandra K. yang telah memberikan sumbangan pemikiran yang sangat berharga melalui artikel yang telah ditulisnya di atas.
  Catatan Kaki:
  [1] Wirawan, Rubrik Hukum Teropong,Apa yang dimaksud dengan sistem outsourcing?, http://www.pikiran-rakyat.com/cetak/0504/31/teropong/komenhukum.htm
  [2] ibid[3] Artikel “Outsource dipandang dari sudut perusahaan pemberi kerja”, http://www.apindo.or.id, diakses tanggal 4 Agustus 2006
  [4] Pasal 64 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 TentangKetenagakerjaan,
  [5] Paket Kebijakan Perbaikan Iklim Investasi memuat hal-hal yang dituntut untuk dilakukan revisi dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 yaitu : Pemutusan Hubungan Kerjam Perjanjian kerja Waktu Tertentu, Perhitungan Pesangon, Ijin tenaga Kerja Asing dan istirahat panjang.
  [6] Nur Cahyo, Pengalihan Pekerjaan Penunjang perusahaan dengan Sistem Outsourcing (Alih Daya) Menurut Undang-undang No. 13 tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan (Studi Kasus pada Asuransi Astra Buana), Tesis Magister Hukum FHUI, Depok, 2006, hal.56.
  [7] Terkutip dalam Nur Cahyo, ibid., hal 57.
  [8] Chandra Suwondo, Outsourcing; Implementasi di Indonesia, Elex Media Computindo, Jakarta, hal 2.
  [9] Muzni Tambusai, Pelaksanaan Outsourcing (Alih Daya) ditinjau dari aspek hukum ketenagakerjaan tidak mengaburkan hubungan industrial, http://www.nakertrans.go.id/arsip berita/naker/outsourcing.php. 29 Mei 2005.
  [10] Tulisan ini mengkhususkan membahas outsourcing (Alih Daya) yang berupa penyediaan jasa pekerja/buruh, sedang outsourcing (Alih Daya) berupa pemborongan pekerjaan hanya akan diulas sekilas dari segi definisi, dan dalam kaitan dengan core business. Dalam UU No.13 Tahun 2003, istilah outsourcing (Alih Daya) dapat diartikan sebagai pemborongan pekerjaan dan penyediaan tenaga kerja, namun pada rancangan UU Tenaga Kerja yang baru (yang kini sedang dikaji ulang), pengertian outsourcing (Alih Daya) tampaknya akan disempitkan menjadi penyediaan jasa pekerja, sementara pemborongan pekerjaan ldiartikan sebagai sub-kontrak.[11] Draft Revisi Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, diakses dari Sabar Sianturi, pembicara pada Seminar tentang Outsourcing (Alih Daya) dan Permasalahannya, 12 April 2006, Hotel Aryaduta, diselenggarakan oleh PPM.
  [12] Pasal 66 ayat (1) UU No.13 tahun 2003
  [13] Pasal 66 ayat (2) UU No.13 Tahun 2003
  [14] Pasal 66 ayat (3) UU No.13 Tahun 2003
  [15] Pasal 66 ayat (4) UU No.13 Tahun 2003
  [16] R.Djokopranoto, Outsourcing (Alih Daya) dalam No.13/2003 tentang Ketenagakerjaan (Perspektif Pengusaha), Materi Seminar disampaikan pada Seminar Outsourcing: Process and Mangement, World Trade Center Jakarta,13-14 oktober 2005, hal.5.
  [17] Ibid., hal.6.
  [18] Ibid., hal 7.
  [19] Ibid., hal.8
  [20] Ibid., hal.5
  [21] Berdasarkan informasi dari Bapak Ali Nursal, General Manager PT.Outsourcing (Alih Daya) Indonesia
  [22] Pelaporan dokumen tentang pekerjaan utama dan pekerjaan penunjang diatur pada Keputusan Menteri Tenaga Kerja Nomor : 220/MEN/X/2004 Tentang Syarat-Syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan Kepada Perusahaan Lain.
  [23] Pasal 65 ayat (2) UU No.13 tahun 2003[24] Pasal 66 ayat 2) butir a,b dan c UU No.13 tahun 2003[25] Mengenai PKWT dan PKWTT lihat pasal 56-60 UU No.13 Tahun 2003[27] Berdasarkan informasi dari Bpk. Yayan Hernayanto, Corporate Legal, PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia, 4 Agustus 2006.

Kencing Kredit VS Kebijakan Internal Perbankan

2007-04-11T11:06:00.000+07:00

Kencing Kredit VS Kebijakan Internal perbankan

Oleh : Zulfikar, ST

Bank Indonesia mengeluarkan Peraturan Bank Indonesia (PBI) Nomor 9/6/PBI/2007 tanggal 30 Maret 2007 tentang Perubahan Kedua Peraturan Bank Indonesia Nomor 8/2/PBI/2006 tentang Perubahan Peraturan Bank Indonesia Nomor 7/2/PBI/2005 tentang Penilaian Kualitas Aktiva Bank Umum, Kemudian dilakukan penyempurnaan dari PBI sebelumnya adalah sebagai berikut :
Penetapan kualitas aktiva produktif hanya berdasarkan ketepatan pembayaran pokok dan atau bunga diberlakukan untuk:

Kredit dan penyediaan dana lain s.d jumlah Rp.500 juta.
Kredit dan penyediaan dana lain kepada Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dengan jumlah :

lebih dari Rp.500 juta s.d Rp.20 milyar bagi Bank yang memiliki predikat sistem pengendalian risiko untuk risiko kredit sangat memadai (strong)rasio Kewajiban Penyediaan Modal Minimum (KPMM) paling kurang sama dengan ketentuan yang berlaku, dan memiliki peringkat komposit tingkat kesehatan Bank minimal 3.
lebih dari Rp.500 juta s.d Rp.10 milyar bagi Bank yang memiliki predikat sistem pengendalian risiko untuk risiko kredit dapat diandalkan (acceptable), rasio KPMM paling kurang sama dengan ketentuan yang berlaku, dan memiliki peringkat komposit tingkat kesehatan Bank minimal 3.
Bank wajib menetapkan uniform classification system (UCS) atas pemberian aktiva produktif:

kepada 1 (satu) debitur atau 1 (satu) proyek yang sama senilai lebih dari Rp10 milyar
kepada 1 (satu) debitur atau 1 (satu) proyek yang sama dengan jumlah nilai antara Rp500 juta sampai dengan Rp10 milyar
untuk debitur yang merupakan 50 debitur terbesar bank;diberikan berdasarkan perjanjian pembiayaan bersama

Bank dapat tidak menetapkan UCS apabiladebitur memiliki beberapa proyek yang berbeda

terdapat pemisahan yang tegas antara arus kas (cash flow) dari masing-masing proyek
Keringanan penetapan kualitas Penempatan berupa kredit kepada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) dalam rangka linkage program dengan pola executing, khususnya untuk kualitas Kurang Lancar dan Macet, yaitu dinilai Kurang Lancar apabila terdapat tunggakan pembayaran pokok dan atau bunga sampai dengan 30 hari; dan macet apabila terdapat tunggakan pembayaran pokok dan atau bunga lebih dari 30 hari.Jenis agunan yang dapat diperhitungkan sebagai pengurang Penyisihan Penghapusan Aktiva (PPA) diperluas dengan tambahan a) mesin yang merupakan satu kesatuan dengan tanah dan diikat dengan hak tanggungan, dan b) resi gudang yang diikat dengan hak jaminan atas resi gudang

Dari data diatas pada intinya bahwa Bank Indonesia ingin menggebrak perbankan agar lebih menyalurkan kredit lagi, peraturan terbaru tersebut juga intinya ingin menumbuhkan sektor riel yakni UKM, namun apa benar langkah BI ini akan didukung oleh Bank-bank nasional apabila instrument SBI masih cukup menarik yakni berkisar 8 % - 9 %, sedangkan bank-bank nasional memberikan bunganya kepada para penabung dan deposan sekitar 5 %- 6%, dan bunga intercall money bank di Jiborr berkisar 13 % -14%, ditambah dengan menempatkan danya lewat dana pihak kedua dimana bank yang ekses likuiditas meletakkan danaya ke bank-bank lewat deposito dengan spesial rate yang mencapai sekitar 14 % maka tidak heran lagi apabila bank-bank lokal terutama yang memiliki APBD yang luar biasa besar dimana berasal dari penghasilan Migas mereplace dananya ke SBI sekitar 40 %, 5 % intercal money 5 % dan dan deposito pihak kedua 15 % untuk kredit hanya 10 %, dan sisanya untuk dana jaga-jaga

Kejadian diatas perlu diantisipasi oleh BI yang harus merubah kebijakan SBI mereka dengan SBI yang berbasis LDR, dengan kebijakan apabila jika LDR mencapai 90 %- 100 &, maka SBI diberi 10 % misalnya, jika LDR 80 % - 90 % dengan SBI 9 %, sedangkan Kebijakan internal perbankan juga yang saat ini masih trauma dengan para bankers yang menghabiskan waktunya di hotel prodeo akibat NPL yang mendera bank-bank plat merah, jika kita harus fair maka kita tidak seharusnya secara sembarangan mengatakan apabila kredit macet maka dikatakan melakukan tindakan pidana korupsi oleh kejaksaan, hal inilah membuat para CEO-CEO di bank plat merah akhirnya wait and see terus sampai sekarang. Oleh sebab itu mental-mental para CEO harus diubah untuk melepas semua belenggu ketakutan tersebut apabila tidak melakukan kongkalikong atau cincailah dengan nasabah mengapa harus takut. Jika mental tersebut telah dirubah, maka CEO nya harus melirik lagi kedalam untuk mengganti para branch manager yang terlena dengan kondisi ketakutan tersebut, yang anehnya ketakutan mental para branch manager sebagai team komite pemutusan kredit terlalu dibuat-buat, mengapa demikian? hal ini dikarenakan kebijakan dari atas yang mengatakan bahwa sekor riel masih belum baik atau ada kekurangan persyaratan kredit akibat ketakutan yang ada.

Penggunaan standby loan yang sampai saat ini masih cukup banyak dibank-bank nasional yang belum dicairkan, seharusnya musti dipertanyakan mengapa demikian ? selayaknya stanby loan diberikan untuk kredit modal kerja (untuk proyek) dan kredit investasi yang pencairannya berdasarkan progress perkembangan konstruksi. Apabila tidak dicairkan ke nasabah, maka nasabah dikenakan komitmen fee karena tidak memakai fasilitas tersebut sekitar 1% dari limit pembiayaan yang belum cair, hal inilah yang membuat keanehan bagi saya dimana ada salah satu pejabat BI yang mengatakan bahwa banyaknya dana standby loan di letakkan ke SBI, sudahlah nasabah diporotin dana yang tidak dipakai mendapat bunga dari NegaraPencairan standby loan biasanya untuk modal kerja berdasarkan SPK atau proyek yang akan dilaksanakan kedepan, biasanya dalam melakukan analisa kredit para AO (account Officer) mempertanyakan proyek yang telah dilaksanakan, proyek yang sedang berlangsung dan proyek yang akan didapat, biasanya fasilitas standby loan diberikan kepada dua hal :

Berdasarkan total proyek (SPK/Invoice) yang sedang berlangsung dan proyek kedepan yang akan dapat dikali 60 %- 70
Berdasarkan total jaminan seperti (Sertifikat tanah,BPKB, Mesin-mesin, dan sebagainya) x 70 %.

Maka saya menjadi heran mengapa bank-bank tidak mencairkan kredit stand by loan yang ada, yang seharusnya milik nasabah, jika nasabah telah memilki SPK dari bohweer. Sedangkan pencairan standby loan untuk kredit investasi biasanya menunggu progress pembangunan, dan apabila progress telah mencapai 80 %-90 % dari tahap pembangunan, maka nasabah berhak mendapat pencairan dana tersesbut apabila nasabah tersebut membayar bunganya kepada bank yang biasanya menggunakan grace periode dalam sistem cicilan yang ada.

Kebijakan Internal perbankan lainnya adalah peraturan dalam sendiri perbankan dimana perbankan mengeluarkan peraturan yang menjelimet dalam proses pencairan kredit, dan banyak meja yang harus dilewati, mengakibatkan banyak nasabah yang lari dari bank nasional ke bank asing yang berani bersaing tanpa jaminan. Seharusnya para bankers harus membiasakan Service Level Agreement atau SLA seperti 7 hari untuk keputusan kredit jangan sampai menunggu data belum lengkap yang padahal para AO sangat overload dengan pekerjaannya ataupun bingung dengan propasal yang ada biasanaya data yang kurang lengkap banyak berasal dari sektor UKM yang mengakibatkan para AO harus memutar otak mereka membuat neraca dan laporan keuangan yang ada sehingga menjadi sebuah laporan proposal yang disampaikan ke komite pemutus kredit. Kebijakan Internal lainnya adalah mereview kembali kinerja para kepala cabang yang sangat lambat pergerakan dalam menangkap pasar, kebanyakan kepala cabang apabila tidak mencapai target sampai 70%-80 % dari RKAP biasanya ngeles bahwa daerah tersebut lagi stagnan, atau kekurangan tenaga kerja dan sebagainya, oleh sebab itu para CEO harus mereview kembali para panglima perang mereka yang berada di garis tempur, dan mereview RKAP target cabang yang disepakati antara CEO dan kepala cabang. Untuk lebih menggedor kredit, sebaiknya cabang-cabang bank nasional diberikan sebuah beauty contest jika LDR cabang mencapai 80 %, maka bonus kepada cabang yang berikan 20 %, dari laba bank yang berada di cabang. Atau BI dan pemerintah juga bisa memberikan suatu appresiasi kepada Bank yang LDRnya 90%-100% dengan NPL

Mudah-mudahan kebijkan baru BI memberikan angin segar untuk pertumbuhan sektor riel yang lagi lesu darah, semoga Bi juga merubah kebijkan instrumen SBInya dengan memberikan bunga SBI berdasarkan LDR. <5>

Prospek ekonomi tahun 2007

2007-02-26T12:54:00.000+07:00

Prospek & Perkembangan Ekonomi Indonesia Tahun 2007
Oleh : Zulfikar

Perkembangan ekonomi makro tahun 2006 cukup mengembirakan inflasi dapat ditekan menjadi 6 %, nilai tukar dollar terhadap rupiah berada diangka psikologis yakni sebesar Rp. 9.100 – Rp. 9.200 an, BI Rate berkisar di angka 10.25 %, disusul harga minyak dunia $ 63/ barrel bahkan pertumbuhan ekonomi mencapai 5.6 % - 6 %. Indikator ekonomi inilah menunjukkan bahwa perkembangan ekonomi Indonesia menuju kearah yang lebih baik secara angka-angka diatas kertas. Namun hal ini hanyalah menjadi anomali dan illusioan economic dimana kondisi ekonomi makro berbanding terbalik dengan sektor riel yang belum tumbuh, yang dikhawatirkan akan menjadi bubble economic di tahun 2007 dimana terdapat pengangguran tumbuh mencapai 17 %, investasi yang hanya tumbuh sebesar 0.84 %, banyaknya orang kaya Indonesia yang meletakkan dananya ke Bank Singapur mencapai $ 87 M atau setara dengan Rp. 800 trilyun jika harga dollar berkisar diangka Rp. 9.200 serta mandulnya perbankan nasional yang ditandai dengan LDR berkisar di 50 % - 70 %, serta diimbanginya perbankan nasional yang hanya menempatkan dananya ke SBI, mengakibatkan ekonomi Indonesia secara angka-angka nampak sukses namun memiliki dampak illusion economi (tidak berdampak ke pertumbuhan ekonomi rakyat)Kinerja Ekonomi IndonesiaStabilitas makro ekonomi Indonesia secara angka-angka mengalami perbaikan, namun apabila kita melihat gejala – gejala ekonomi global dan regional merupakan dampak Bola Rebound (Bola Mentah) dari perkembangan ekonomi global dan regional Asia Tenggara. Dari perkembangan ekonomi global pada bulan oktober dengan keluarnya hasil FOMC (Federal Open Market Committee) yang masih mengindikasikan kekhawatiran terhadap laju inflasi AS, yang ditandai dengan melemahnya ekonomi AS dimana penjualan eceran dan indeks produksi AS mengalami perlambatan yang dikonfirmasikan dengan keluarnya angka PDB trilwulan III 2006 sebesar 1.6 % (qtq), yang lebih rendah dibandingkan dengan dua triwulan sebelumnya, akibatnya suku bunga AS yang dikeluarkan oleh Federal Reserve berada diangka 5.25 % yang berimbas dengan tekanan suku bunga global terhadap nilai tukar rupiah dan suku bunga Indonesia menjadi lebih baik menurunnya harga minyak dunia dari $ 78 / barrel menjadi $ 63 / barell, dimana AS berhasil melakukan eksplorasi minyak mereka di kawasan Irak, dan menjadi salah satu Negara penentu harga minyak disamping Negara-negara OPEC. Sedangkan untuk kawasan regional terjadinya hot money di Thailand akibat gejolak instabilitas politik dan keamanan mengalir ke Indonesia, yang ditandai beralihnya aliran dana dari Thailand ke Indonesia lewat pasar modal Indonesia dimana BEJ mencatat jumlah emiten sebesar 343 dengan kapitalisasi pasar mencapai Rp. 1.212 Trilyun atau 43.73 % dari Produk Domestik bruto.Pertumbuhan ekonomi di tahun 2006 yang dikuatkan dengan sektor consumtion driven masih terus menguat yang tidak dimbangi dengan investment driven economic gowth yang mengakibatkan mandulnya sektor ril ini. Serta beban APBN yang hanya menangani subsidi dan bantuan BBM cukup memukul anggaran pengeluaran Indonesia. Pada tahun 2007, pemerintah mengasumsikan harga minyak sebesar USD65 per barel. Asumsi terlalu optimistis dikarenakan bahwa permintaan minyak dunia sudah mencapai 85 juta kiloliter per hari atau naik satu juta kiloliter per hari dibandingkan triwulan sebelumnya, akibat kenaikan permintaan dari China dan India. Permintaan minyak dunia didominasi oleh Amerika Serikat yang mengimpor 13,8 juta barel per hari. Sedangkan cadangan minyak terbesar dunia berada di kawasan Timur Tengah dengan jumlah 685 miliar barel (56,5 persen dari cadangan total dunia). Menjelang triwulan keempat permintaan diperkirakan akan mencapai 86 juta kiloliter per hari, akibat datangnya musim dingin di belahan bumi utara, yang secara tradisional bisa memberi tekanan naik harga minyak dunia.Indonesia saat ini masih merupakan anggota OPEC sekaligus negara pengimpor minyak bumi yang cukup besar (net importer), walaupun kebanyakan kontraktor eksplorasi minyak masih didominasi perusahaan Amerika Serikat sendiri yang hanya bersifat eksplorasi dan berfungsi sebagai broker saja sedangkan untuk teknologi hanya menggunakan tenaga subkontraktor, sehingga hal ini mengakibatkan pemerintah harus melakukan proses penyulingan, sampai menjadi bahan bakar yang dapat dikonsumsi.Produksi minyak mentah Indonesia kini yang hanya 1,05 juta barel per hari, sedangkan konsumsi minyak nasional sekitar 1,3 juta barel per hari, sehingga terjadi defisit 250 ribu barel per hari. Untuk itu kita perlu mengetahui tentang permintaan minyak nasional, dengan memperhatikan peningkatan rasio produksi minyak bumi terhadap jumlah penduduk. Pada dasawarsa 1980-an, Indonesia pernah mencapai puncak produksi 1,6 juta barel per hari, padahal waktu itu jumlah penduduknya “hanya” sekitar 130 juta orang. Pada 2006, keadaan sudah sedemikian memburuk: Indonesia hanya memproduksi 1,05 juta barel per hari, padahal jumlah penduduknya sudah jauh melonjak menjadi 230 juta orang. Dari kondisi inilah mengakibatkan tingkat konsumsi dalam negeri yang tinggi dengan jumlah produksi yang menurun sehingga memberatkan pemerintah dalam memberikan subsidi bahan bakar dikarenakan setiap kenaikan 1$ harga BBM mengakibatkan kenaikan cadangan devisa sebesar Rp. 200 juta, walaupun sekarang ada keinginan pemerintah untuk mengalihkan BBM ke sektor gas yang diusahakan untuk mengurangi subsidi bantuan BBM tersebut yang dikhawatirkan akan menimbulkan persoalan baru lagi dimasa yang akan datangKinerja Perbankan nasionalSementara itu kekuatan perbankan nasional masih kelihatan lemah syahwat walaupun BI Rate telah turun menjadi 10.75 % , yang dibarengi dengan Suku bunga kredit juga mengalami penurunan .Sedangkan apabila kita melihat gejala kondisi likuiditas mengalami peningkatan jalu pertumbuhan M1 mencapai 21.9 % (yoy), dimana sebelumnya tercatat pada bulan 19.8 % (yoy). Dengan melihat gejala ini maka secara riil M1 terus tumbuh positif, sedangkan M2 tumbuh sebesar 12.3 % (yoy), melambat dari bulan sebelumnya sebesar 13.9 % (y0y), sehingga mengalami perlambatan. Indikasi inilah yang sungguh mengherankan dimana dana ada namun tidak berani untuk menyalurkan ke dalam bentuk kredit, ada apa sebenarnya walaupun Kondisi iklim ekonomi sudah mulai stabil, namun yang menjadi persoalan bukan kondisi mikro ekonomi dan makro ekonomi nasional yang sudah stabil , yang menjadi persoalan adalah ketakutan pihak perbankan yang masih dihantui terutama bank-bank plat merah yang masih alergi akibat dampak kredit macet yang menyeret para banker ke hotel prodeo sehingga para banker dan analis kredit perbankan hanya memberikan keputusan kredit ke sektor konsumtif yang berbasis pada potong gaji dimana untuk menghindari NPL yang tinggi, keadaan seperti inilah berdampak semakin kronisnya sektor riel. Menurut data yang diperoleh dari kementrian UKM bahwa sektor UKM dapat menyerap tenaga kerja lebih kurang 77 Juta orang, dan apabila pihak perbankan terus menggiatkan sektor UKM tentunya akan mengurangi jumlah pengangguran. Apabila pihak perbankan terus mengucurkan kreditnya lewat sektor UKM, maka pertumbuhan perekonomian Indonesia dapat didorong untuk tumbuh minimal 7 persen, sehingga mampu menyerap hampir seluruh tenaga kerja baru yang memasuki pasar sekitar 2,1 juta orang per tahun. Akibat tenaga kerja baru yang tak terserap setiap tahun, dan berakumulasi dengan penggangguran tahun-tahun sebelumnya, angka pengangguran terbuka saat ini diperkirakan telah mencapai 10,85 juta orang. Bila ditambah dengan pengangguran terselubung (disguised unemployment) dan orang-orang yang bekerja tidak secara optimal sesuai kehendaknya (under unemployment), maka jumlahnya mencapai 40 juta orang.Sementara itu kebijakan bank Indonesia dalam melaksanakan inflation targeting, BI Rate hanyalah bersifat mengontrol kebijakan monter, namun yang harus ditekankan kepada pihak perbankan harus mengeluarkan aturan baku yang berupa pelaksanaan GWM (Giro Wajib Minimum) yang berbasis pada LDR, sehingga perbankan akan terpacu melaksanakan pengucuran kredit, disamping itu juga bagi bank-bank yang keleibihan likuiditas yang melaksanakan placement ke bank lain yang bukan instrument SBI, harus dikontrol dikarenakan adanya penggunaan special rate, dimana Bank yang kurang likuiditas harus membayar placement dana dari Bank lain dengan Bunga bahkan diatas SBI dan LPS. BI harus mengambil tindakan tegas apabila diatas SBI atau LPS bunga yang dikenakan dengan melaksanakan denda bagi Bank yang memberikan placement dana ke Bank lain diatas SBI atau LPS.Arah dan Kebijakan Pemerintah dan Bank Indonesia Tahun 2007Kebijakan pemerintah untuk tahun 2007 haruslah menitik beratkan pada iklim investasi dan iklim usaha, khususnya kepastian hukum dan kemudahan prosedur, Untuk mempercepat kebijakan sektor riel ini pemerintah harus menyegerakan program pengucuran dana untuk pengentasan pengangguran lewat program pembangunan kelurahan atau kecamatan dan infrastruktur dimana dana Rp. 100 T tersebut dialokasikan Rp. 60 T kecamatan dan Rp. 40 T untuk infrastruktur, kemudian merubah kebijakan BLT dengan pemberian modal kerja kepada masyarakat yang tidak mampu. Mempercepat proses pembangunan didaerah leat RKP (Rencana Kerja Pemerintah) tahun 2007 khususnya listrik, gas, Air dan transportasi. Melanjutkan program SUP kepada sektor UKM melalui Bank-bank yang memiliki LDR yang lebih besar, yang selama ini diberikan ke Bank Plat merah yang tidak efektif penyalurannya. Untuk memberikan stimulus kepada pihak perbankan terutama bank plat merah pemerintah harus benar-benar mengevaluasi kembali CEO bank-bank plat merah tersebut bagi yang tidak perform dengan LDR yang rendah segera melakukan RUPS luar biasa, disamping itu juga pemerintah harus fair bagi CEO yang berhasil dan bank yang berhasil harus memberikan bonus yang lebih kepada bank tersebut dari pengurangan deviden yang disetor ke pemerintah lewat laba rugi perbankan tersebut .Sedangkan untuk eksplorasi minyak nasional yang diserahkan kepada pihak asing perlu diperhatikan kembali karena selama ini tidak ada transfer teknologi dan SDM dalam menghidupkan sektor UKM lokal, dan hanya bersifat broker dengan melaksanakan subkont kepada perusahaan besar, sedangkan perusahaan lokal sebagai sub kont kedua. Untuk tahun 2007 kedepan investasi asing masih didominasi oleh perebutan bank-bank nasional yang didomiasi oleh Asing, Aseng dan Arab. Sedangkan sektor lain yang menarik lainnya adalah masih berputar di padat modal seperti sektor telekomunikasi, dan perminyakanUntuk kebijakan Bank Indonesia disarankan untuk melaksanakan GWM berbasis pada LDR, serta mengontrol placement (pene mpatan dana) ke Bank lain diatas SBI atau LPS. Untuk menjaga volatilitas nilai rupiah, sterilisasi/intervensi valas harus dilakukan secara terukur dengan disertai melanjutkan berbagai langkah-langkah dalam perbaikan kesimbangan pasar valas dari sisi demand dan supply

Mengelola dana CSR

2007-02-26T10:47:00.000+07:00

MENGGERAKKAN SEKTOR RIEL LEWAT PERAN SOSIAL PERUSAHAAN

Oleh : Zulfikar

Mandulnya sektor riel pada tahun 2006 yang ditandai dengan ketakutan perbankan menyalurkan kredit yang ditandai dengan LDR (Loan Deposit Ratio) bank plat merah nasional yang berkisar 60 %- 80 % dan NPL (non Performing Loan ) mencapai diatas 5 %, mengakibatkan pertumbuhan ekonomi Indonesia hanya sebesar 5.5 % yang tentunya berimbas pada angka inflasi yang berada pada level 5.6 %, yang menciptakan pengangguran sebesar 300 – 400 ribu orang angkatan kerja baru.

Konsep Penggerakan Sektor Riel
Dengan adanya program CSR tentunya dapat menghidupkan sektor riel, dengan memberikan dananya yang dapat dilakukan dengan dua cara :
a. Konsep pertama
Bekerjasama dengan pihak perbankan lewat penempatan dana CSR dengan penempatan deposito sebagai jaminan untuk disalurkan kepada sektor riel, dimana pihak perbankan harus menyalurkan kredit dengan bunga sebesar SBI yakni sebesar 10 % - 11 %. Pihak perbankan menyalurkan dengan sangat selektif dengan memperhatikan aspek kelayakan (4 C) tanpa Collateral si debitur yakni jaminan fixed asset si nasabah tersebut , nah keuntungan dari bunga yang diperoleh harus diputar kembali untuk menyalurkan kredit yang baru, sedangkan apabila tejadi default kepada debitur dikarenakan faktor-faktor binis dan ekonomi dan bencana alam maka pihak bank dapat membreak deposito tersebut sebagai jaminan. Pihak bank harus memberikan laporan setiap 6 bulan tentang perkembangan nasabah, sebagai bentuk tanggung jawab pihak bank dalam memberikan kredit kepada nasabah, serta menghindari side streaming pemberian kredit kepada debitur.

b. Konsep Kedua
Bekerjasama dengan pihak perbankan lewat penempatan dana CSR yakni 30 % sebagai bentuk deposito dan 70 % lewat giro. 70 % ini diberikan dalam bentuk tunai lewat kredit dan 30 % dalam bentuk deposito sebagai dana jaga-jaga dimana bunga dari deposito tidak dianggap sebagai pendapatan perusahaan namun diputar kembali dalam bentuk tunai ditambah dengan fixed asset si debitur, untuk besar bunga sebesar SBI 10 % -11 %. Dalam hal ini pihak perusahaan memberikan referensi kepada Bank, terhadap perusahaan lokal yang hanya mengerjakan proyek-proyek di lingkungan perusahaan PT. Newmont, dimana perusahaan lokal tersebut sudah berhubungan lama dengan perusahaan dalam mengerjakan projek paling tidak sudah 2 tahun. Perusahaan lokal tersebut dapat kredit dalam bentuk tunai 100 %, dan dia hanya memberikan assetnya hanya sebesar 70 % contoh illustrasi :
PT. A dalah kontraktor PT. Newmont Pasific Nusantara bermaksud mengerjakan proyek di lingkungan PT. Newmont sebesar Rp. 100 Juta maka PT. A dapat uang tunai dari Bank X sebesar Rp. 100 Juta dengan fixed asset senilai Rp. 70 Juta.

c. Konsep Ketiga
Perusahaan secara langsung mengelola CSR lewat divisi CSR dengan menyalurkan kredit lunak kepada sektor UKM, pihak divisi CSR dapat melakukan analis kredit dan verifikasi terhadap sektor UKM dengan memperhatikan aspek-aspek kelayakan nasabah UKM tersebut, yakni kepada UKM-UKM lokal yang harus diberdayakan. Untuk mengindari adanya side streaming dalam penggunaan dana tersebut, pihak CSR harus melihat kondisi UKM tersebut misalnya telah menjadi rekanan pengerjaan kontraktor PT. Newmont atau UKM yang telah menjalankan usahanya selama 2 tahun, sedangkan untuk menghindari adanya kredit macet dari CSR yang ada, maka pihak divisi CSR PT. Newmont meminta collateral sebesar 60 % – 70 % , meminta collateral ini sebagai itikat baik dari si UKM dalam mengelola amanah yang diberikan. Keuntungan dari penyaluran kredit tersebut dapat digulirkan kembali kepada sektor riel lainnya dalam bentuk kredit.

Penutup
Dengan menggunakan 3 konsep diatas pihak PT. Newmont Pacific Nusantara dapat memberikan contoh kepada pihak perbankan yang mandul dalam menyalurkan kredit tersebut, dan secara tidak langsung dapat membangun budaya baru dalam penggunaan dana CSR, dimana dana CSR tersebut dalam bentuk amanah yang harus digulirkan kembali dalam bentuk kredit untuk mengembangkan sektor riel, dan yang harus diperhatikan keuntungan dana CSR ini nantinya tidak boleh untuk laba perusahaan tapi harus digulirkan lagi lewat kredit.